Dalam tulisan saya kali ini saya resumekan tentang knowledge management dari buku Jann Hidajat Tjakraatmadja, buku ini sangat menarik terutama bagi company mempunyai perhatian besar terhadap Human Capital dan terhadap learning organizationnya, dalam tulisan akan dibahas tentang Tacit Knowledge dan Eksplicit Knowledge serta bagaimana membentuk suatu bangunan Learning Organization. So semoga bermanfaat Keep Smile !!!

Paradigma Baru era Pengetahuan

Alvin Toffler dalam bukunya the third wave (1980) membagi sejarah peradaban manusia dalam Tiga gelombang perubahan yaitu : Era manual, Era mesin industri dan Era pengetahuan.
Era manual adalah suatu zaman diman factor dominan dari manusia yang dibutuhkan untuk mengelola system industry tradisional adalah otot (Enerji fisik).
Era Mesin industry, merupakan era kedua yang dimulai sejak revolusi industry,dan berpengaruh pada industry pertanian maupun manufaktur.
Era ketiga atau disebut era dengan era pengetahuan adalah suatu Zaman dimana factor dominan dari manusia yang dibutuhkan untuk mengelola system

kerja adalah kualitas pikiran (knowledge konten)yang digunakan dan diinternalisasikan (dieksplisitkan atau explicit knowledge) pada setiap proses produksi yang pada akhirnya diwujudkan (dieksplisitkan) pada produk atau jasa yang dihasilkan.
Minimal ada tiga ciri yang dapat digunakan untuk menggambarkan karakteristik tatanan kehidupan di era pengetahuan, yaitu :
1. Informasi /pengetahuan mudah diperoleh sekaligus dapat kedaluwarsa dengan cepat
2. Permasalahan yang terjadi dalam kehidupan sehari-hari semakin kompleks
3. Pola perubahan dalam bidang-bidang politik, ekonomi, social dan budaya berpengaruh significan pada kelangsungan organisasi dengan hubungan pengaruh yang semakin sulit diprediksi
Gambaran peristiwa diatas menyimpulkan bahwa tatanan kehidupan semakin kompleks dan sekaligus tidak Pasti.

Era Pengetahuan Membutuhkan Organisasi Baru

Suatu kenyataan bahwa mayoritas perusahaan bisnis yang ada di dunia memiliki umur yang pendek. Penelitian Peter Senge (1990) menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan kelas dunia (World Class) dan masuk dalam fortune 500, memiliki umur rata-rata antara 40-50 tahun artinya secara rata-rata hanya berumur sampai dua generasi. Selanjutnya, Arie de Geus (1997) melakukan penelitian pada perusahaan-perusahaan yang berumur diatas 200 tahun, ia menemukan karakteristik umum penyebab pendeknya umur perusahaan, terutama karena perusahaan tersebut tidak mampu belajar atau tidak mampu menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan jaman

Era Pengetahuan Menuntut Organisasi Pembelajar

Arie de Geus (1997) menjelaskan dalam bukunya The Living Company bahwa kebanyakan perusahaan
tidak mampu berubah karena kebodohan (Ignorance) para manajernya. Namun sebelumnya kita perlu merevisi definisi bodoh di era pengetahuan kini. Pada Zaman dulu, kita sepakat dengan definisi orang yang bodoh adalah orang yang memiliki nilai IQ kurang dari 90. Saat ini kita harus sepakat untuk mendefinisikan orang bodoh jika orang tersebut tidak mampu berubah mengikuti tuntutan jamannya.

Organisasi Pembelajar Menuntut suasana kerja yang kondusif

Kebanyakan organisasi kurang memahami potensi manusia sebagai penghela organisasi atau potensi karyawan sebagai sumber pembentuk Human Capital Organisasi. Fenomena ini terjadi karena Organisasi kurang kurang memahami potensi yang bersumber dari potensi karyawan yang bersama-sama dengan modal fisik dapat meraih kekayaan bagi organisasi serta kesejahteraan bersama secara maksimal. Kondisi ini terjadi terutama karena tidak adanya rasa kebersamaan dan rasa saling percaya antara pemilik perusahaan, manajemen dan para karyawannya.

Para anggota organisasi yang memiliki kompetensi tinggi, belum tentu berhasil membentuk masyarakat pengetahuan yang mampu membangun Tim dan Organisasi pembelajar.
Masalah kritikal bagi organisasi masa depan adalah bagaimana agar organisasi memiliki kondisi suasana kerja serta mekanisme yang mampu membangkitkan semangat dan mendorong terciptanya pengetahuan-pengetahuan ekplisit dan Tacit seluruh anggotanya, sehingga terjadi inovasi yang mampu memaksimumkan nilai tambah organisasi.

 Resep Umur Panjang Organisasi di Era Pengetahuan

Studi yang dilakukan Ellen de Rooij dari Stratix Group di Amsterdam mengindikasikan bahwa rata-rata ekspektasi hidup perusahaan-perusahaan di Eropa ( dengan tidak memandang ukuran perusahaan) hanya 12,5 tahun (De Geus,1997).
Fenomena diatas menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan berumur pendek, walaupun kenyataannya ada beberapa kasus dimana perusahaan memiliki umur panjang. Mengapa ada perusahaan berumur panjang?
De geus menggambarkan fenomena perusahaan berumur panjang dengan karakteristik sebagai perusahaan yang hidup (The Living Company). Untuk membangun perusahaan agar agar menjadi perusahaan yang hidup harus dimulai dari pernyataan misinya. Berkaitan dengan misi suatu perusahaan, pada kenyataannya ada 2 macam tipe misi perusahaan komersial yaitu : Economic Company dan River Company.
1.Economic company merupakan tipe misi perusahaan yang dijalankan hanya untuk tujuan ekonomi
2.River Company merupakan tipe misi perusahaan yang dijalankan dengan meniru falsafah sungai yang mampu mengalirkan air sesuai dengan pasokannya dan mengalirkan air ke muara secara terus menerus, sehingga mampu tetap hidup dalam kurun waktu yang panjang. Perusahaan yang berumur panjang adalah perusahaan yang mampu belajar atau mampu beradaptasi sesuai dengan perubahan jaman identik dengan fenomena river company

Penelitian Arie de Geus (1997) menunjukkan bahwa ada 4 (empat) karakteristik yang ditemukan pada perusahaan berumur panjang yaitu :

1.Sensitif terhadap lingkungan
2.Memiliki identitas dan jati diri yang kuat
3.Memiliki sikap toleran terhadap perbedaan dan mampu melaksanakan proses desentralisasi kewenangan berdasarkan rasa saling percaya
4.Melaksanakan manajemen investasi yang rasional

 Organisasi di era pengetahuan Membutuhkan Manusia Baru

Dalam dialog antara alumni dengan mahasiswa dan dosen dari universitas swasta di Yogyakarta, terungkap beberapa pengalaman para alumni yang melamar pekerjaan atau selama bekerja.Banyak diantaranya yang telah mengikuti tes namun harus terhenti pada tahap tes wawancara, karena kebanyakan dari mereka dinilai lemah dalam dalam kemampuan bahasa inggris, ketrampilan computer komunikasi inisiatif dan kreatifitas yang sangat dibutuhkan oleh dunia kerja masa kini.

Organisasi Pembelajar menuntut Manusia yang memiliki kompetensi Global

Globalisasi membuat dunia semakin sempit, aliran ternaga kerja antar Negara menjadi semakin mudah dan akibat langsungnya adalah lapangan kerja antar Negara semakin terbuka artinya persaingan kerja semakin kompetitif.
Indonesia yang berpenduduk lebih dari 200 juta jiwa tentu dapat menyediakan pencari kerja yang sangat banyak. Permasalahan menjadi lebih rumit jika kita juga harus memperhatikan tuntutan dunia kerja global. Terkait dengan dengan tuntutan dunia global minimal terdapat 10 kompetensi (generic) yang harus dimiliki para pekerja global yaitu :
1.Kompetensi lingkungan
2.Kompetensi Analitik
3.Kompetensi strategic
4.Kompetensi Fungsional
5.Kompetensi managerial
6.Kompetensi profesi
7.Kompetensi social
8.Kompetensi intelektual
9.Kompetensi individu
10.Kompetensi Perilaku

Organisasi Pembelajar Menuntut manusia Dewasa

Kesejahteraan bagi semua pihak akan mampu diwujudkan organisasi kontemporer jika pada tahap awal perkembangannya, Organisasi tersebut mampu membangun Human Capital, yang kemudian ditransformasi menjadi kinerja organisasi yang berbasis keadilan dan kesejah teraan bagi semua pihak.

Secara khusus Proses pembangunan kesejahteraan bagi semua pihak terjadi minimal dalam 3 tahapan perkembangan sebagai berikut :
1.Tahap pertama merupakan merupakan tahap pembangunan kualitas manusia secara individual.
2.Tahap kedua, merupakan tahap pembentukan human capital organisasi.
3.Tahap ketiga merupakan tahap pencapaian performansi organisasi sebagai manifestasi dari tercapainya kesejahteraan bagi semua pihak yang dicerminkan oleh keberhasilan organisasi dalam meningkatkan nilai tambah bagi konsumen, kekayaan bagi pemilik, kesejahteraan bagi pekerja dan masyarakat serta kelestarian bagi lingkungan.
Tersirat pada uraian diatas bahwa organisasi umumnya memiliki multi tujuan yang dicapai secara bertahap. Tersirat juga bahwa pencapaian multi tujuan di era pengetahuan hanya dapat diraih jika organisasi berhasil mendudukkan pekerjanya secara benar sejak awal.

Mengapa Reformasi Bangsa Indonesia Sangat lambat?

Pendahuluan

Krisis yang membuka borok-borok kerapuhan fundamental ekonomi Indonesia dengan cepat merambah kesemua sector, seolah olah telah menjadi virus mematikan yang telah menyebabkan kebangkrutan. Puluhan bahkan ratusan perusahaan mulai dari skala kecil hingga konglomerat bangkrut rame-rame. Sekitar 70% lebih perusahaan yang tercatat dalam di pasar modal juga insolvent atau bangkrut.

Bangsa kita kehilangan Kepekaan (Mati) Rasa

Sudah sejak lama keberadaan BUMN didera oleh banyak masalah yang besar. SeringBUMN yang merugi diselamatkan oleh pemerintah dengan kucuran dana yang besar agar perusahaannya bias berjalan dan tidak bangkrut.
Terkadang ditemui juga ada beberapa perusahaan BUMN yang sangat menikmati posisinya sebagai penguasa karena hanya dia yang bergerak diindustri tersebut (Monopoli). Krisis ekonomi yang melanda Indonesia dalam satu dekade terakhir ini bukan suatu kejadian yang mendadak atau semata-mata merupakan kejadian force major yang disebabkan oleh perubahan jaman yang memang tidak mungkin dihindari. Bencana ini terutama karena kita masih tetap menggunakan cara berpikir lama pada jaman yang telah berubah.
Kebanyakan perusahaan Indonesia tidak tahu bagaimana bersikap untuk berhasil di masa depan. Mereka terlena dengan segala kemudahan yang mereka dapat dimasa lalu . Zaman telah berubah namun kebanyakan dari mereka tidak menyadari adanya perubahan tersebut.

Reformasi bangsa kita kebablasan

Kebebasan itu ibarat buah baik untuk pencernaan tetapi hanya lambung yang kuat dan sehat yang mampu mencernanya. Kebebasan itu kemudian dimiliki oleh republik yang bernama Indonesia. Namun sayang bangsa ini tidak memiliki lambung yang kuat untuk mencernanya sehingga kebebasan yang dimilikinya berkembang menjadi kebablasan.
Tidak ada referensi yang dapat dipakai untuk menjelaskan mengapa bangsa ini tidak mampu untuk mengimplementasikan lima agenda reformasi secara konsisten. Satu-satunya yang bias dikemukakan adalah penyebab lambatnya reformasi bangsa kita karena bangsa kita belum cukup dewasa untuk menggunakan kebebasan sebagai wahana untuk meraih prestasi terbaik

Bangsa Kita Terbiasa Berpikir Jangka Pendek

Hal lain yang mendorong kebangkrutan organisasi bisnis nasional adalah sikap cara pandang para pengambil keputusan yang relatif pendek. Khususnya yang dialami oleh BUMN, karena para pemimpin BUMN hanya diberi jatah berkuasa sekitar 4-5 tahun . Suatu periode yang pendek bagi jabatan strategis, yang umumnya jangka panjang.

Bangsa kita masih suka membenarkan kebiasaan dari pada membiasakan kebenaran

Kita semua menghadapi masalah yang klasik. Kita semua mengharapkan perubahan, tetapi tidajk tahu darimana harus memulai. Akibatnya kita semua hanya melakukan hal yang sama dari hari ke hari, kita lebih suka membenarkan kebiasaan dari pada membiasakan kebenaran. Jadi omong kosong perubahan akan datang. Perubahan hanya akan datang kalau individu mau bergerak bukan hanya omongan atau berwacana saja.

Modal Manusia Indonesia belum mencapai Critical Mass

Untuk melakukan perubahan membutuhkan kekuatan atau enerji masa minimal sebagai mana sebuah bom atom hanya akan meledak jika jumlah enerjinya telah mencapai titik critical mass, atau titik minimal untuk bias meledak. Untuk melakukan reformasi kita membutuhkan enerji masa minimal yang diperoleh dari enerji social yang dibangun dari akumulasi kekuatan niat keyakinan serta kekuatan pikiran maupun usaha fisik manusia Indonesia.

Krisis Kepemimpinan Sejati

Para pemimpin negeri kita , baik yang di kursi empuk pemerintahan maupun para wakil rakyat yang terhormat , serta para pemimpin bisnis telah terbiasa dan dikonotasikan bahwa mereka menjadikan posisinya masing-masing sebagai alat untuk menyenangkan diri sendiri.
Mereka lupa pada sumpah jabatan yang mengharuskan mereka berperan sebagai pelayan masyarakat bukan menjadi penguasa rakyat

Perubahan akan gagal kalau pemimpin-pemimpinnya hanya pandai berwacana saja, Wacana yang kosong akan destruktif. Kita perlu pemimpin yang bias menggerakkan orang-orang pemimpin yang pandai berfikir dan bervisi serta mampu berinisiatif bergerak dan berani memulai atau mengambil resiko.

pengetahuan dan Proses Belajar Manusia

Pendahuluan

Drucker (1992) menjelaskan bahwa kita saat ini telah memasuki era revolusi informasi yaitu era dimana pengetahuan berhasil diaplikasikan pada pengetahuan itu sendiri. Perkembangan ilmu pengetahuan itu sendiri dimulai atau dipicu oleh berkembangnya naluri intelektual dan naluri kemanusiaan manusia dan telah menimbulkan 2 tantangan utama di dunia bisnis yaitu tantangan untuk mampu menghadapi persaingan bisnis global dan sekaligus tantangan untuk mampu memahami pengaruh perkembagan teknologi pada organisasi.

Urlich menyatakan terdapat empat kompetensi dasar dari manusia yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan masa kini yaitu :
1.Organisasi atau perusahaan menuntut kemampuan karyawan untuk mampu memahami karakteristik paradox antara keseimbangan untuk berpikir global namun mampu bertindak local.
2.Organisasi atau perusahaan menuntut kemampuan karyawan untuk mampu menyeimbangkan antara bertindak efisien sambil meningkatkan revenue perusahaan melalui kreativitas ,inovasi dan entrepreneurship
3.Organisasi atau perusahaan menuntut kemampuan karyawan untuk mampu memahami karakteristik dan penggunaan teknologi maju baik teknologi proses maupun teknologi informasi, untuk memaksimumkan nilai tambah perusahaan.
4.Organisasi atau perusahaan menuntut kemampuan karyawan yang memiliki kompetensi individual tinggi, namun seimbang dengan komitmen serta kemampuan untuk belajar dan berubah.

 Konsep tentang pengetahuan yang perlu dimiliki oleh suatu organisasi dijelaskan lebih lanjut oleh Nonaka dan Hirotaka, untuk menunjang era reformasi informasi suatu organisasi perlu memiliki Pengetahuan Ekplisit (Know How) dan Pengetahuan tasit (Know Why) secara seimbang dan berkelanjutan. Organisasi dapat dinyatakan telah memiliki pengetahuan Eksplisit jika setiap anggota organisasi tersebut telah telah mampu merealisasikan pengetahuan tasitnya menjadi system dan prosedur operasional organisasi yang baik dan pada akhirnya para anggota akan memiliki potensi untuk memahami dan dan menguasai teori-teori maupun prinsip-prinsip secara lebih universal (Know Why).

 Data Informasi dan pengetahuan

Budiman Pratomo menyatakan bahwa data adalah kumpulan fakta objectif mengenai suatu kejadian. Sementara informasi adalah data yang telah diolah,Pengetahuan atau knowledge adalah sebagai kebiasaan keahlian/kepakaran , ketrampilan pemahaman atau pengertian yang diperoleh dari pengalaman, latihan atau melalui proses belajar

Bentuk Pengetahuan atau model untuk memahami dunia yang dimiliki manusia dapat terbentuk dalam tiga katagori yaitu :
1.Pengetahuan kultural : Model untuk memahami dunia yang diekspresikan dalam asumsi-asumsi nilai-nilai dan norma-norma yang dimiliki manusia.
2.Pengetahuan Tasit : Modelyntuk memahami dunia dalam bentuk konsep diekspresikan dalam bentuk teori dan pengalaman yang dimilikinya.
3.Pengetahuan Eksplisit : Model untuk memahami dunia dalam bentuk keahlian atau kognitif , diekspresikan dalam bentuk system, peraturan-peraturan, prosedur-prosedur dan tata cara kerja yang dipahaminya

Pengetahuan dan Kompetensi Kerja

Sveby (1997) menyatakan bahwa dengan memahami akan kompetensi kerja merupakan suatu cara untuk memahami pengetahuan dan hubungannya dengan dunia kerja. Dalam dunia kerja kompetensi di definisikan sebagai aspek yang penting dan menentukan performansi pekerja. Sebagian besar dari pekerja akan menghasilkan performansi yang efektif jika mereka memiliki pengetahuan, ketrampilan serta perilaku (Knowledge skill dan attitude yang cukup baik dan dapat diaplikasikan secara bersamaan.

Berbagai tipe kompetensi kerja dapat dinyatakan dan dilelompokkan dalam 2 kategori yaitu kompetensi teknikal dan kompetensi perilaku.
Kompetensi Teknikal adalah tipe kompetensi yang diekspresikan dalam ketrampilan kerja atau sering juga disebut hard competence atau hard skills
Kompetensi Perilaku adalah tipe kompetensi yang diekspresikan dalam perilaku seseorang saat bekerja atau sering juga disebut soft competence atau soft skills
Spencer (1993) menjelaskan bahwa kompetensi seseorang terbentuk dari lima unsur sebagai berikut:
1.Motif : yaitu sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten dan merupakan dorongan dari dalam dirinya untuk mewujudkan sesuatu dalam bentuk tindakan-tindakan.
2.Watak yaitu karakteristik mental dan menentukan konsistensi respon seseorang terhadap rangsangan dari luar.
3.Konsep diri, yaitu tata nilai luhur yang dijunjung tinggi seseorang yang mencerminkan tentang bayangan diri atau sikap diri terhadap masa depan yang dicita citakan atau terhadap suatu fenomena yang terjadi dilingkungannya.
4.Pengetahuan (Knowledge), yaitu informasi-informasi yang saling terhubungkan dan terstruktur secara sistematik.
5.Ketrampilan (hard skills), yaitu kemampuan untuk melakukan suatu pekerjaan fisik atau mental

Manajemen Perubahan dan Pertumbuhan Organisasi berkelanjutan

Tidak banyak program perubahan organisasi atau sering disebut program turn around organisasi berhasil sesuai harapan. Raka (2000)

mengidentifikasi delapan penyebab kegagalan suatu proses perubahan organisasi yaitu :
1.Tidak adanya sense of urgency
2.Tidak memiliki agent of change
3.Tidak memiliki Visi dan misi yang jelas
4.Tidak melakukan sosialisasi visi dan misi organisasi 10 kali lebih banyak dan lebih jelas
5.Tidak berhasil menghilangkan hambatan perubahan
6.Tidak melaksanakan manajemen perubahan dengan sistematik dan konsisten
7.Terlalu cepat merasa berhasil
8.Tidak berhasil menanamkan akar perubahan menjadi budaya perusahaan

 Model Belajar Individual dan Organisasional

Model belajar individual

Kim (1993) menyatakan bahwa penelitian-penelitian dengan topic belajar di tingkat individual sudah banya dilakukan oleh para ahli Psikologi ahli bahasa maupun ahli Pendidikan. Mereka banyak meneliti tentang kapasitas belajar individu yang dibatasi oleh kemampuan kognitifnya.
Pembelajaran individual merupakan proses peningkatan potensi individual karena terjadi proses transformasi modal informasi baru menjadi kompetensi baru.
Definisi pembelajaran individual itu ditetapkan dengan asumsi-asumsi sebagai berikut :
a)Pembelajaran individual terjadi melalui proses pembelajaran yang berkelanjutan dan siklikal
b)Beberapa teori mencoba menghubungkan antara penguasaan konsep dan praktek tersebut.                                                c)Membangun individu yang mau dan mampu belajar membutuhkan lingkungan belajar yang kondusif
d)Kondisi faktor internal yang terdiri dari kondisi fisik, dan kondisi komunitas
e)Kondisi faktor eksternal yang digambarkan oleh karakteristik informasi tentang kondisi kompetisi bisnis, konsumen, pemasok, pasar dan kebijakan-kebijakan pemerintah.
f)Pembelajaran individu terjadi jika ada kompetensi dan komitment untuk memahami modal informasi baru yang berasal dari lingkungan belajar untuk kemudian di transformasikan menjadi kompetensi baru.
g)Pembelajaran individu terjadi jika individu tersebut memiliki tingkat pemahaman atas konsep-konsep baru yang makin dalam
h)Pembelajaran individu terjadi jika individu tersebut memiliki kemampuan belajar.
i)Pembelajaran individu terjadi jika individu tersebut memiliki kemampuan belajar.
j)Kemampuan belajar individu tergantung pada model mental
Model Belajar Individual Jann Hidajat (2001)

Konsep manusia pembelajar yang diuraikan diatas, menjelaskan secara implicit bahwa manusia memiliki kemampuan untuk belajar dan berubah, untuk Mendewasakan dirinya. Manusia dituntut untuk mampu mengenali dirinya. Manusia dituntut untuk selalu belajar mengenali lingkungannya (Outside-in) dan sekaligus mengenal dan kemudian, mengaktualisasikan dirinya (inside-out)

Kompetensi Generik Pekerja

Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi generic, pekerja sebagai karakter sikap dan perilaku atau kemampuan pekerja yang relatif bersifat stabil ketika menghadapi suatu situasi di tempat kerja yang terbentuk dari sinerji antara watak konsep diri motivasi internal serta kapasitas pengetahuan kontektual.

Masing-masing variable tersebut kemudian dijabarkan dalam dimensi-dimensi perilaku kerja yang lebih terukur, sebagai berikut :
1.Kompetensi intelektual pekerja,
Karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan intelektual pekerja yang relative bersifat stabil ketika menghadapi berbagai permasalahan ditempat kerja, yangterbentuk dari sinerji antara watak konsep diri motivasi internal serta kapasitas pengetahuan kontekstual yang terkait dengan pekerjaannya.
2.Kompetensi Emosional pekerja ,
Karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan untuk menguasai diri dan memahami lingkungan secara objective dan moralis, karena pola emosinya yang relatif stabil ketika menghadapi berbagai tekanan permasalahan ditempat kerja yang terbentuk dari sinerji antara watak , konsep diri motivasi internal serta kapasitas moral/emosionalnya.
3.Kompetensi Sosial Pekerja :
Karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan membangun simpul-simpul kerjasama cerdas yang hangat dan akrab dengan orang lain atau kelompok lain pada berbagai situasi permasalahan ditempat kerja yang terbentuk dari sinerji antara watak, konsep diri motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan social.

Model Belajar Organisasi

Organisasi Pembelajar adalah kata kiasan yang menggambarkan suatu organisasi sebagai sebuah system yang terintegrasi dan senantiasa selalu berubah karena individu-individu anggota organisasi tersebut mengalami proses belajar yang dilandasi oleh budaya kerjanya
Organisasi Pembelajar didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki kemampuan untuk selalu memperbaiki kinerjanya secara berkelanjutan dan siklikal karena anggota-anggotanya memiliki komitmen dan kompetensi individual yang mampu belajar dan berbagi pengetahuan pada tingkat superficial maupun substansial.

Model Belajar Nonaka dan Hirotaka (1995)

Menurut Nonaka dan Hirotaka untuk menunjang era revolusi informasi ini, suatu organisasi perlu memiliki pengetahuan Eksplisit (Know How) dan Pengetahuan Tacit (Know Why). Organisasi dinilai telah memiliki pengetahuan eksplisit jika setiap anggota organisasi tersebut telah mampu mengoperasionalkan system dan prosedur dengan baik, dan pada akhirnya para anggota akan memiliki potensi untuk memahami dan menguasai teori-teori maupun prinsip-prinsip yang lebih universal.

Konsep Mekanisme Transformasi Pengetahuan dalam organisasi Pembelajar

Konsep transformasi pengetahuan antar hirarki belajar ini pada dasarnya merupakan kombinasi antara konsep siklus individu belajar yang dikembangkan oleh kofman dengan konsep model mental yang dikembangkan Senge.
Proses belajar maju terjadi melalui empat tahap proses belajar (4I’S), yaitu :
1.Proses Intuisi : adalah proses pembentukan Pola/Imajinasi individu berdasarkan informasi baru yang diterima, berdasarkan pengalaman , pengetahuan dan kesadarannya. Proses intuisi terjadi pada tingkat individual
2.Proses interpretasi : Proses menemukan makna dari pola imajinasi yang dimiliki individu sehingga menjadi suatu wawasan atau peta kognitif tentang informasi baru.
3.Proses Integrasi : suatu proses untuk saling memahami pengetahuan diantara anggota organisasi melalui proses dialog dan berbagi pengetahuan sehingga ditemukan kesamaan kolektif.                                                                              4.Proses Institusionali : adalah proses pembentukan struktur strategi , program system dan dan prosedur organisasi sebagai bentuk kesepakatan bersama dan pedoman baru untuk berorganisasi.

 Model Belajar Organisasional Jann Hidajat

Identik dengan konsep proses belajar individual, serta berdasarkan konsep-konsep proses belajar organisasional yang dijelaskan diatas, berikut dikembangkan konsep proses belajar organisasional, yaitu :
1.Belajar organisasional siklus tunggal, yang terjadi karena organisasi tersebut berhasil melakukan proses integrasi pengetahuan melalui mekanisme olah pikir.
2.Belajar organisasional siklus ganda, yang terjadi karena organisasi tersebut berhasil melakukan integrasi intelektual emosional dan spiritual secara simultan melalui mekanisme olah pikir dan kalbu.

Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar

Makna Knowledge Management bagi Perusahaan

Istilah Knowledge management Pertama kali diperkenalkan pada tahun 1986, dalam konferensi managemen eropa (American Productyvity and Quality Center,1996). Konsep ini kemuadian berkembang secara cepat dan menarik perhatian banyak pihak, disarming juga menuai banyak kritik. Untuk memahami makna dan pentingnya knowledge management dalam organisasi perusahaan dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

Gambar diatas mengilustrasikan tentang peran dan pengaruh seorang karyawan yang ketika masuk kerja disebuah perusahaan memiliki pengetahuan tentang proses bisnis perusahaan tersebut yang terbatas, baik pengetahuan tentang produk atau layanan yang ditawarkan oleh perusahaan , proses produksi dan distribusinya, maupun pengetahuan tentang budaya kerja tentang budaya kerja dan hubungan kerja antara atasan dan bawahan serta rekan kerja. Seiring dengan perjalanan waktu dan pengalaman kerjanya sang karyawan akan mengalami proses pembelajaran sehingga pengetahuannya tentang perusahaan akan meningkat, baik melalui proses belajar formal yang diberikan perusahaan maupun belajar informal melalui proses learning by doing .
Baik ketika berhubungan dengan pelanggan atau masyarakat pada umumnya, atau ketika mendapatkan feedback dari atasan.semakin lama ia bekerja dan semakin terbuka pikirannya untuk menerima pengetahuan barunya maka pengetahuan dan pengalamannya semakin tinggi. Apa yang terjadi ketika pengetahuannya tidak berhasil di transformasikan atau diinstitusionalkan menjadi pengetahuan untuk perusahaan? Bayangkan , jika pada suatu saat karena berbagai sebab ia keluar atau pension dari perusahaan padahal ia tidak atau belum sempat menginstitusionalkan pengetahuannya menjadi pengetahuan perusahaan. Pada akhirnya pada saat karyawan berhenti dan perusahaan harus mencari orang baru penggantinya maka perusahaan harus mulai lagi melakukan proses pendidikan

karyawan barunya agar pengetahuannya menjadi setingkat dengan karyawan yang keluar. Proses pendidikan karyawan tentunya akan membutuhkan waktu yang cukup lama juga tentunya akan membutuhkan biaya yang cukup besar bagi perusahaan. Jika peristiwa ini terjadi secara berulang-ulang dan melibatkan banyak karyawan perusahaan maka dapat dipastikan bahwa kemajuan perusahaan tersebut akan terhambat dan pada akhirnya pertumbuhan bisnisnya akan kalah cepat dibandingkan dengan para pesaingnya

 Organisasi Pembelajar yang Cerdas

Quinn (1992) menjelaskan organisasi cerdas sebagai organisasi yang mampu mengembangkan keunggulannya secara berkelanjutan dari kegiatannya yang berbasis kepada pengetahuan dan pelayanan dengan mengandalkan kekayaan intelektualnya. Nilai perusahaan akan meningkat secara berkelanjutan jika setiap anggota dari individu tersebut baik secara individu ataupun secara bersama-sama mau dan mampu menumbuh kembangkan pengetahuan yang dimilikinya, untuk memaksimumkan manfaat dari keberadaan teknologi yang dimilikinya atau mampu member respon pada kebutuhan pelanggan secara lebih kreatif.
Nilai perusahaan merupakan hasil atau akibat dari kemampuan organisasi pembelajar untuk mengungkit dan memberdayakan kompetensi pekerja sebagai bibit unggul untuk membangun modal maya organisasi yang bersifat unik, karena modal maya yang dihasilkan pekerjanya tidak mudah ditiru oleh organisasi pesaing. Keunggulan kompetitif yang unik ini dicontohkan oleh kemampuan organisasi-organisasi yang ada di jepang dengan konsep gugus kendali mutu

Era Paradigma Institusionalisasi Disiplin Belajar : Pengetahuan Diinstitusionalkan sebagai disiplin organisasi Pembelajar

Secara Lengkap, Senge (1990) menjelaskan bahwa organisasi pembelajar membutuhkan lima disiplin belajar sebagai berikut :
1.Disiplin. Personal mastery , Disiplin yang mendorong sebuah organisasi terus menerus belajar bagaimana menciptakan masa depannya yang hanya akan terbentuk jika individu-individu para organisasi mau dan mampu terus belajar menjadikan dirinya seorang master dibidang ilmunya
2.Disiplin berbagi Visi : Organisasi pembelajar membutuhkan visi bersam, visi yang disepakati oleh seluruh anggota organisasinya.
3.Disiplin Mental Model : organisasi akan mengalami kesulitan untuk secara akurat mampu melihat realitas yang ada jika para anggota organisasi tidak mampu merumuskan asumsi serta nilai-nilai yang tepat untuk dipergunakan sebagai basis cara berpikir maupun cara memandang berbagai permasalahan organisasi.
4.Disiplin pembelajaran Tim : Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota kelompok tersebut memiliki rasa saling membutuhkan satu dengan yang lainnya untuk dapat bertindak sesuai dengan rencana bersama.
5.Disiplin berpikir sistemik : Disiplin yang senge disebut displin ke lima adalah disiplin berfikir sistemik berfungsi untuk melengkapi disiplin bagaimana kita belajar, yaitu disiplin untuk memahami apa yang sebenarnya kita pelajari.

Tiga Pilar organisasi pembelajar

Makna perubahan organisasi

Dalam konteks bahasa, kata perubahan mengandung banyak makna. Dalam kontek organisasi , perubahan berarti kemampuan organisasi untuk beradaptasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnisnya. Perubahan organisasi merupakan suatu upaya untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya yang dapat dicapai melalui proses
transformasi cara berpikir atau transformasi model mental para anggotanya.

Konsep tiga pilar organisasi pembelajar

Untuk menjamin terjadinya proses belajar dan proses transformasi pengetahuan dari hasil belajar individual menjadi disiplin organisasi pembelajar atau terjadinya proses institusionalisasi pengetahuan individu menjadi human capital organisasi dibutuhkan tiga pilar organisasi pembelajar yaitu :
1.Pilar belajar individual
2.Pilar jalur transformasi pengetahuan
3.Pilar belajar organisasional

Bangunan Organisasi pembelajar

Proses belajar organisasional merupakan proses interaksi diantara para anggota organisasi. Untuk mendorong terjadinya proses belajar yang intensif dan efektif, para anggota organisasi selain membutuhkan habital belajar yang kondusif juga membutuhkan dukungan dari adanya teknologi yang tepat guna.
Untuk menunjukkan pentingnya organisasi pembelajar sebagai system keseluruhan dibandingkan dengan pendekatan parsial, berikut akan digambarkan bangunan organisasi pembelajar yang disusun dari komponen-komponen bangunan organisasi sebagai berikut :

 

1.Fondasi bangunan organisasi pembelajar berdiri diatas fondasi rasa saling percaya dan budaya belajar
2.Struktur pilar pertama bangunan organisasi pembelajar dibangun oleh ketrampilan belajar
3.Struktur pilar kedua bangunan organisasi pembelajar dibangun oleh fasilitas belajar
4.Atap bangunan organisasi pembelajar dibangun oleh disiplin belajar
5.Enabler organisasi pembelajar dipengaruhi oleh kualitas kepemimpinan

Studi Empirik Implementasi konsep bangunan organisasi pembelajar

Senge (1990) menjelaskan bahwa organisasi pembelajar membutuhkan lima disiplin belajar yaitu disiplin personal mastery, model mental, berbagi visi, berpikir sistemik dan tim belajar. Disiplin berarti komitmen , focus dan kemampuan untuk mempraktekkan. Lebih jauh senge (1994) menyatakan bahwa lima disiplin organisasi pembelajar tersebut diatas dapat berperan sebagai developmental path for acquiring certain skills or competencies to organizational capital

Analisis hambatan dalam membangun habitat belajar

Lebih jauh studi empirik mencoba meneliti lebih jauh untuk mengetahui faktor-faktor penghambat terbentuknya kualitas jalur informasi pengetahuan (habitat belajar) yang baik. Studi menunjukkan hubungan pemgaruh variable rasa saling percaya dalam dalam memperbaiki kualitas jalur transformasi pengetahuan pada dua kelompok industry jasa dan industry manufaktur yang diteliti.
Variable rasa saling percaya dapat meningkatkan semua nilai korelasi antara variable disiplin personal mastery dengan variable-variable disiplin model mental berbagi visi maupun berfikir sistemik pada tingkat yang signifikan baik dikelompok industry jasa maupun kelompok industry manufaktur.
Selanjutnya dengan melakukan analisis terhadap jawaban-jawaban responden terhadap kuesioner yang diberikan ditambah dengan diskusi dan observasi selama study dapat disimpulkan adanya beberapa hambatan proses transformasi pengetahuan dari proses belajar individual menuju proses belajar organisasional dikedua kelompok industry yang diteliti diantaranya :
a.Hambatan personal, terutama masalah kedewasaan pekerja, baik kedewasaan intelektual maupun emosionalnya. Karyawan yang tidak dewasa kurang memiliki kemampuan dan keberanian menciptakan lingkungan belajar organisasi yang kondusif untuk belajar sehingga jalur transformasi pengetahuan organisasi tidak berkualitas baik.
b.Hambatan karena lemahnya dukungan relasional belajar terutama faktor rasa saling percaya budaya belajar dan pola kepemimpinan yang kurang efektif .
c.Hambatan karena lemahnya dukungan managerial misalnya disebabkan oleh : Perusahaan belum memahami pentingnya
kompetensi pekerja yang dicirika oleh rendahnya perhatian pada usaha pengembangan kompetensi pekerja, Perusahaan belum memahami pentingnya pekerja yang memiliki wawasan luas, dicirikan oleh masih rendahnya pengetahuan pekerja tentang struktur kondisi makro dan pengaruhnya pada kondisi perusahaan.
d.Hambatan infrastruktur belajar misalnya : Sistem dan organisasi lebih digunakan sebagai alat control sehingga kurang memiliki daya untuk mengaborsi hasil belajar individual maupun hasil belajar bersama. Akibatnya hasil belajar tidak mampu dirubah menjadi pengetahuan eksplisit baru atau hasil belajar individual tidak diabdikan bagi kemajuan perusahaan namun mereka digunakan untuk menjadi sumber kekayaan pribadi , Sistem penghargaan tidak mampu memotivasi tumbuhnya semangat belajar bersama sehingga hasil belajar individual tidak menjadi human capital organisasi , Kurang tersedianya informasi yang cukup untuk meningkatkan efektifitas proses berbagi pengetahuan sehingga pengetahuan tasit atau eksplisit para anggota organisasi tidak tidak berkembang dengan baik serta tidak produktif.

 Getting Start

Bagian ini akan menjelaskan langkah-langkah praktis yang sebaiknya dilakukan untuk memulai upaya merubah organisasi tradisional menjadi organisasi pembelajar. Peter Senge menjelaskan bahwa untuk menjadi organisasi pembelajar berarti harus mampu melaksanakan perubahan secara bertahap dengan mantap. Jack Welcc CEO GE menyatakan bahwa perubahan organisasional dapat dilakukan dengan kombinasi antara inner shifts yang bersumber dari nilai-nilai , aspirasi, dan perilaku setiap individu karyawan dengan outer shifts yang diwujudkan dalam bentuk strategi, program-program kerja, system dan proses implementasinya.

Formula Organisasi Pembelajar

Secara konsep, karakteristik organisasi pembelajar dapat dirumuskan dengan formula yang dikembangkan berdasar bangunan organisasi pembelajar.
Formula 1:
Organisasi Pembelajar = (Kepemimpinan) x (Fondasi Belajar) x (Ketrampilan Belajar) x (Fasilitas Belajar) x (Disiplin Belajar)
Formula 2 :
Organisasi Pembelajar = (Kepemimpinan) x (Kinerja) x (Berbagi pengetahuan) x (Pengetahuan Eksplisit) x (Implementasi)

Konteks permasalahan berdasar studi empirik

Konteks permasalahan yang akan diuraikan ini ditemukan berdasarkan studi empiric di Sembilan perusahaan besar diindonesia tahun 2001, dimana terdapat empat hambatan utama untuk merealisasikan organisasi pembelajar di perusahaan-perusahaan yang di studi yaitu :
a)Hambatan personal. Operasional organisasi di Sembilan perusahaan yang di studi memiliki hambatan personal terutama masalah kedewasaan pekerja baik kedewasaan intelektual maupun emosionalnya.
b)Hambatan karena lemahnya dukungan faktor relasional belajar. Operasionalisasi organisasi pembelajar di Sembilan perusahaan yang di studi memiliki hambatan karena lemahnya dukungan relasional belajar terutama kurang baiknya kualitas rasa saling percaya, budaya belajar dan pola kepemimpinan yang kurang efektif
c)Hambatan karena lemahnya dukungan managerial. Operasionalisasi organisasi pembelajar di Sembilan perusahaan yang di studi memiliki hambatan karena lemahnya dukungan managerial
d)Hambatan faktor infrastruktur belajar. Operasionalisasi organisasi pembelajar di Sembilan perusahaan yang di studi. Memiliki hambatan karena lemahnya infrastruktur belajar

Getting Start

Prinsip-prinsip kerja untuk meraih keberhasialn suatu perubahan sebagai berikut :
a)Tidak ada keberhasilan tanpa komitmen
b)Mulai dari kecil kemudian tumbuhkan secara bertahap
c)Tetapkan target hasil dan ingat bahwa menggunakan alat yang tepat untuk meraih target , lebih penting dari pada memiliki perencanaan yang detail
d)Jika anda kekurangan waktu atau menemukan jalan buntu untuk memulai suatu perubahan isukan sebuah krisis yang dapat menyadarkan para anggota.

Menetapkan Pilot Group

Hal-hal principal yang harus dipenuhi oleh pilot group adalah :
1.Anggota group harus berasal dari fungsi-fungsi yang berbeda
2.Group bekerja untuk sebuah proyek khusus
3.Keberhasilan group harus ditunjukkan dalam bentuk bukti hasil kerja nyata
4.Hubungan kerja sebaiknya informal tidak ada hirarki kekuasaan dalam group hubungan saling pengaruh didasarkan atas kredibilitas dan komitmen anggota
5.Setiap anggota group harus memiliki sikap dan perilaku seperti mau bekerja menunjukkan komitmen tinggi tidak cepat puas, saling terhubungkan dan merupakan pemimpin di kelompok operasional.

 Langkah-langkah implementasi

Operasionalisasi konsep pembangunan organisasi pembelajar yang disajikan buku ini mengacu pada langkah-langkah yang dikembangkan Peter Senge dalam bukunya The Dance of Change – Generating Profound Change.
Langkah-langkah proses perubahan yang mantap untuk merealisasikan sebuah organisasi pembelajar model Peter Senge terdiri dari tiga tahap perubahan
R1 = Membangun Ketrampilan Belajar individual, untuk menghasilkan personal Masteri
R2 = Membangun kemampuan belajar Tim untuk meningkatkan efektifitas proses berbagi pengetahuan antar anggota.
R3 = Membangun kemampuan belajar Organisasional untuk menghasilkan Human Capital.

(Resumed By Aorora)

 

Latar Belakang
•Ferrari banyak dikenal sebagai perusahaan dengan “Cutting Edge Car” nya
•Ferrari dikenal juga dengan pendekatan kreatifnya terhadap kreatifitas
•Saat banyak perusahaan banyak melakukan investasi dengan cara melakukan training terhadap karyawannya Ferrari melakukan suatu pendekatan yang berbeda, yaitu dengan menciptakan kreatifitas untuk karyawannya yang membuat karyawannya menjadi kreatif.

Landasan teori
Kreatifitas
Kreatifitas didefinisikan sebagai sebuah kombinasi ide yang ada. Kreativitas dapat datang dari lubuk hati dan sadar kegiatan mental. Kreativitas tidak perlu logika, sering tidak terduga, terkadang misterius

Darimana kreativitas berasal?
Kreatifitas berasal dari seorang individu dalam berinteraksi dengan alam (dunia fisik dan dunia biologis) dalam menyelesaikan suatu masalah, memahami sebuah fenomena, atau mengekspresikan perasaan.
Hasil kreatifitas harus dikomunikasikan,agar diakui dan dihargai oleh para ahli dan oleh masyarakat.

Bagaimana menciptakan kebiasaan agar kreatif?
Dengan cara :
•Imagination
•Vision
•A Mental Picture
•Courage
•Taking risk
•Patience
•Exploring
•Playfulness
•Positive thinking

Membaca buku dan belajar meningkatkan pengetahuan kita,kita perlu meningkatkan pengalaman belajar untuk meningkatkan kreativitas. Belajar dari Alam melalui umpan balik interaktif adalah metode pembelajaran secara ilmiah.dan dapat diterapkan terhadap berbagai macam bidang studi dan ilmu

Kreativitas adalah inputan awal untuk energy yang lebih besar

Hakekat kreatifitas :
Kreativitas adalah kemampuan untuk memproduksi new intellectual property dari ide-ide kita sendiri yang dirangsang melalui:
•Feedbacks Interaktif dengan Alam.
•Keseimbangan perkembangan IQ dan EQ.
•Keberanian untuk menempatkan kreativitas kita dalam praktek
•Mencari tantangan bukan hanya kenyamanan hidup
(Joseph R. Professor and Dean Emeritus, University of Alaska Fairbanks) 

Hubungan kreatif dan Perusahaan/Company

Dalam sebuah perusahaan asset yang paling penting adalah bukan bahan baku, transportasi, sistem politik atau influence.yang paling penting adalah modal kreatifitas, bagaimana kreatifitas dapat dihasilkan dari pemikir yang ide-ide kreatif dalam bentuk produk bernilai, atau servis.Karyawan kreatif merupakan pelopor teknologi baru, kelahiran baru industri dan daya pertumbuhan ekonomi
Membantu Pekerja/karyawan menjadi Luar Biasa

Orang kreatif bekerja karena mereka menyukai tantangan. mereka merindukan perasaan yang berasal dari Prestasi dalam memecahkan teka-teki, baik teknologi, seni, sosial atau logistik.dan mereka ingin melakukan pekerjaan dengan baik.

Berdasarkan survey yang dilakukan oleh Informationweek terhadap  puluhan ribu karyawan menegaskan bahwa sumber utama motivasi adalah TANTANGAN dan itu diatas gaji, pangkat dan insentif keuangan lain sebagai sumber utama motivasi. Sebagai contoh SAS mengembangkan product knowledge management system dan membentuk posisi Sales Engineer. Yang pekerjaannya adalah menjawab pertanyaan staff dan menyelesaikan masalah teknis, sehingga sales reps dapat melewatkan lebih banyak waktu dengan mengurangi waktu dalam menjelaskan spesifikasi product.

Perusahaan juga menganjurkan pegawai menulis artikel dan buku untuk kemudian mempresentasikan pengetahuan mereka.

Cara lain yang dilakukan SAS untuk mempertahankan karyawannya dengan melakukan updating terhadap peralatan kerja mereka dengan peralatan yang lebih maju/modern,sehingga para karyawan tidak merasa bosan.

Mengurangi perselisihan . Dalam ekonomi kreatif, waktu adalah yang utama. dan ketika orang-orang kreatif merasa ter tantang, mereka tidak mau terlalu bergumuldengan rintangan /hambatan yang tak perlu.

Kenyataannya perusahaan tidak hanya berfikir tentang keuntungan saja tetapi bagaimana membuat karyawan lebih produktif , karena hal ini akan mengurangi ongkos perusahaan dalam hal seleksi Recruitment dan Replacement yang mana hal itu akan membutuhkan biaya.

Semua orang adalah kreatif

Tidak banyak perusahaan yang menempatkan nilai yang tinggi terhadap kultur kerja seperti yang dilakukan oleh SAS, disana tidak terdapat dikotomi antara kecocokan /keseuaian dengan kreatif karena semua orang yang ada disana adalah kreatif.

Menjaga kepuasan pelanggan

Kreatifitas ditimbulkan setiap kali pegawai SAS dan pelanggan berinteraksi. konsultan dan staf bantuan teknik tidak hanya menyelesaikan masalah, mereka bekerjasama dengan user untuk menciptakan solusi-solusi baru. orang penjualan tidak hanya menjual Software , mereka membuat hubungan jangka panjang dan proses belajar ,untuk lebih mengenali tentang kebutuhan klien mereka

Ada hal yang dapat ditunjukkan SAS. Yaitu bagaimana perusahaan lain dengan cepat dapat mengatur ulang cara mereka mengelola karyawan kreatif mereka dengan menentukan bagaimana kita dapat melakukan transisi ke jaman kreatif (By Richard Florida and Jim Goodnight)

The Effects of Creativity and Role of Information System on the Innovation, Marketing Performance, and the Sustainable Competitive Advantage of Pharmaceutical Companies in East Java Province

Dasar fundamental sukses jangka panjang suatu perusahaan adalah prestasi dan keberlanjutan keunggulan bersaingnya. Tentu saja, pemahaman terhadap sumber daya dan perilaku perusahaan yang dipastikan mendorong ke arah keunggulan bersaing berkelanjutan dianggap sebagai isu pokok di dalam strategi pemasaran. Keunggulan bersaing adalah berkelanjutan ketika perusahaan lain tidak mampu untuk meniru keunggulan-keunggulan dari strategi ini atau sepanjang strategi yang unik menyediakan nilai tambah bagi pelanggan, dan pesaing tidak dapat menemukan cara untuk menirunya.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan menguji pengaruh kreativitas terhadap inovasi dan kinerja pemasaran, pengaruh inovasi dan peranan sistem informasi terhadap kinerja pemasaran dan keunggulan bersaing berkelanjutan, serta pengaruh kinerja pemasaran terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi di Provinsi JawaTimur
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kreativitas berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap inovasi perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa kreativitas merupakan anteseden fundamental yang berperan penting bagi terciptanya inovasi perusahaan farmasi. Semakin tinggi kreativitas perusahaan farmasi, akan semakin inovatif perusahaan farmasi tersebut. Kreativitas berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja pemasaran perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur.

Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa kreativitas merupakan anteseden fundamental yang berperan penting bagi terciptanya kinerja pemasaran perusahaan farmasi. Semakin tinggi kreativitas perusahaan farmasi, akan semakin meningkat kinerja pemasarannya. Inovasi berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja pemasaran perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur.

Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa inovasi merupakan instrumen penting untuk meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan farmasi. Semakin tinggi inovasi perusahaan farmasi, akan semakin meningkat kinerja pemasarannya. Peranan sistem informasi berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pemasaran perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa hubungan kausal antara peranan sistem informasi dengan kinerja pemasaran bersifat kompleks, dan masih terbuka peluang untuk dilakukan penelitian lebih lanjut.

Inovasi berpengaruh tidak signifikan terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi. Namun demikian, melalui kinerja pemasaran, pengaruh tidak langsung inovasi terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi adalah signifikan dan positif, atau dengan kata lain melalui mediasi kinerja pemasaran, pengaruh yang signifikan dan positif antara inovasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan akan muncul. Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa hubungan kausal antara inovasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan bersifat kompleks, dan masih terbuka peluang untuk dilakukan penelitian lebih lanjut. Peranan sistem informasi berpengaruh tidak signifikan terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa hubungan kausal antara peranan sistem informasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan bersifat kompleks, dan masih terbuka peluang untuk dilakukan penelitian lebih lanjut. Kinerja pemasaran berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Secara teoritis temuan ini mengandung makna bahwa kinerja pemasaran merupakan instrumen penting untuk meningkatkan keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi. Semakin tinggi kinerja pemasaran perusahaan farmasi, akan semakin meningkat keberlanjutan keunggulan bersaingnya. Tujuan perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur melibatkan penggunaan sistem informasi adalah untuk menghemat pengeluaran atau biaya-biaya perusahaan (reducing the cost by saving money), dalam arti kata bahwa sistem informasi pada perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur masih belum berperan strategis di dalam meningkatkan kinerja pemasarannya.

Sistem informasi pada perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur masih berfungsi sebagai penunjang perusahaan (kinerja perusahaan farmasi tidak bergantung pada sistem informasi) dan tidak memiliki potensi yang besar di dalam memberikan keunggulan bersaing berkelanjutan. Secara umum, sistem ini tidak memberikan kontribusi penting bagi terciptanya keunggulan bersaing berkelanjutan, namun keberadaannya dibutuhkan sebagai medium penunjang kegiatan administrasi. Kreativitas berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap inovasi dan kinerja pemasaran perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Inovasi berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja pemasaran, dan melalui kinerja pemasaran, inovasi juga berpengaruh signifikan dan positif terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Kinerja pemasaran juga berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur. Semakin tinggi kreativitas perusahaan farmasi, akan semakin inovatif dan meningkat kinerja pemasarannya. Semakin tinggi inovasi perusahaan farmasi, akan semakin meningkat kinerja pemasarannya. Semakin tinggi kinerja pemasaran perusahaan farmasi, akan semakin meningkat keunggulan bersaingnya

Penelitian ini menemukan bahwa inovasi berpengaruh tidak signifikan terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan, dan peranan sistem informasi juga berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pemasaran dan keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi. Ketika temuan tidak signifikan dari penelitian ini dihadapkan dengan temuan signifikan dari penelitian sebelumnya, hal ini mengandung makna bahwa hubungan kausal antara inovasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan maupun peranan sistem informasi dengan kinerja pemasaran dan keunggulan bersaing berkelanjutan bersifat kompleks, dan masih terbuka peluang untuk dilakukan penelitian lebih lanjut. Penelitian ini menemukan bahwa melalui kinerja pemasaran, pengaruh tidak langsung inovasi terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan farmasi adalah signifikan dan positif, atau dengan kata lain melalui mediasi kinerja pemasaran, pengaruh yang signifikan dan positif antara inovasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan akan muncul. Berdasarkan temuan penting penelitian ini, maka untuk menciptakan dan meningkatkan prestasi keberlanjutan keunggulan bersaingnya disarankan perusahaan farmasi di Provinsi Jawa Timur untuk lebih memprioritaskan kinerja atau prestasi kerja pemasaran melalui peningkatan volume penjualan, pertumbuhan penjualan, dan pertumbuhan pelanggan.

Hipotesis yang lain dapat diajukan pada penelitian lebih lanjut untuk temuan pengaruh tidak signifikan antara inovasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan, yaitu perusahaan dengan keunggulan bersaing yang tinggi lebih melakukan inovasi secara ekstensif dan berkelanjutan daripada perusahaan dengan keunggulan bersaing yang rendah. Hipotesis yang lain dapat diajukan pada penelitian lebih lanjut untuk temuan pengaruh tidak signifikan antara peranan sistem informasi dengan kinerja pemasaran, yaitu perusahaan dengan kinerja pemasaran yang tinggi lebih melibatkan penggunaan sistem informasi secara langsung di dalam proses penciptaan produk atau jasa (enhancing products and services by make money) daripada perusahaan dengan kinerja pemasaran yang rendah. Hipotesis yang lain dapat diajukan pada penelitian lebih lanjut untuk temuan pengaruh tidak signifikan antara peranan sistem informasi dengan keunggulan bersaing berkelanjutan, yaitu perusahaan dengan keunggulan bersaing yang tinggi lebih melibatkan penggunaan sistem informasi secara strategic (strategic information system; SIS) daripada perusahaan dengan keunggulan bersaing yang rendah. (KURNIAWAN, BAGUS PUTU YUDHIA, MARKETING – PHARMACHOLOGY)

Analisa

Ferrari  melakukan investasi tidak di dalam bidang training tetapi dalam bidang , bagaimana menciptakan trigger munculnya kreatifitas bagi karyawannya dengan dilandasi pemikiran :

1. kreatifitas dapat menghasilkan ide-ide kreatif dalam bentuk produk bernilai, atau servis, karena Karyawan kreatif merupakan pelopor teknologi baru, inovasi dalam industrinya.
2. Ferrari memikirkan sukses jangka panjang dalam hal prestasi dan keberlanjutan keunggulan bersaingnya. Dimana, pemahaman terhadap sumber daya dan perilaku perusahaan akan mendorong ke arah keunggulan bersaing.
3. Kreativitas merupakan anteseden fundamental yang berperan penting bagi terciptanya inovasi perusahaan Ferrari. Semakin tinggi kreativitas perusahaan ferrari, akan semakin inovatif perusahaan Ferrari tersebut
4. Ferrari tidak hanya berfikir tentang bagaimana meningkatkan keuntungan saja tetapi bagaimana membuat karyawan lebih produktif , karena hal ini akan mengurangi ongkos perusahaan dalam hal seleksi Recruitment dan Replacement

Lesson To Learn
Dalam menumbuhkan suatu kreatifitas :
1.Perlu dibangun Link bagaimana menghubungkan personal Growth dengan Performance Perusahaan.
2.Menciptakan lingkungan yang menunjang terciptanya kreatifitas untuk karyawan
3.Membentuk klub-klub kreatif untuk mengenerate ide-ide dan solusi
4.Dukungan dan partisipasi Top management sangat penting dalam menciptakan budaya kreatif dalam suatu perusahaan.
5.Menciptakan tantangan-tantangan baru untuk memotivasi para karyawan agar menjadi kreatif
6.Menciptakan Keberanian karyawan untuk mempraktekkan atau merealisasikan ide kreatifnya

(By Aorora)

Krisis Financial Global

Krisis financial yang melanda Amerika yang diawali dengan kejatuhan Lehman & Brother semakin luas dampaknya secara global, kalangan bisnis sempat terhenyak kaget bagaimana mungkin Lehman Brothers yang semula begitu bergengsi dan sudah berdiri sejak tahun 1850, akhirnya jatuh dengan dramatis, dalam situasi terakhir diberitakan bagaimana dampaknya yang terus meluas, di Eropa deretan bank banyak yang  menjadi korban sehingga pemerintah di eropa harus turun tangan untuk menangani dan menolong masalah perbankan yang terjadi dinegerinya masing-masing.

Pemerintah Belgia,Luksemburg dan Belanda memutuskan menstabilkan fortis group dengan menyediakan dana modal 11,2 miliar euro atau sekitar Rp 155,8 triliun (28/09/08). Fortis adalah bank kedua yang terbesar di Belanda dan perusahaan swasta terbesar di belgia dengan jumlah karyawan 85.000 di seluruh dunia termasuk Indonesia, tetapi lebih jauh lagi akankah krisis global ini akan berdampak ke Perekonomian nasional kita, dalam minggu lalu Jumat tgl 10 oktober kurs rupiah menyentuh angka 10.300 Ru piah per 1 USD, Indeks harga saham gabungan jeblok hingga 183,768 poin (6/10/08), dan Bursa Efek sempat ditutup beberapa hari, serta terakhir harga CPO (Crude Palm Oil) yang menjadi salah satu andalan komoditi kita turun drastis (1200 USD/Ton dari 1300 USD/Ton pada akhir Juli 2008) .Akankah Indonesia diambang krisis ekonomi part 2 seperti yang terjadi di tahun 1997.

Dari kondisi Global dan Nasional seperti ini bagaimanakah kondisi pasar kita, strategy marketing seperti apakah yang perlu dipergunakan untuk mengatasi atau mensiasati kondisi yang pasar yang tidak menentu ini, dimana terjadi kemungkinan daya beli menurun, Penyusutan market size dan sebagainya.

Marketing Strategy

Segmentasi,Targeting dan Positioning

Melihat kondisi tersebut maka tantangan kita yang paling utama adalah bagaimana kita melihat Market kita secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk pasar yang belum tergarap, Melakukan inovasi tentang Bagaimana Membidik pasar secara tepat, bagaimana kita memposisikan Produk kita agar sesuai dengan segmen pasar yang kita pilih ,dan differensiasi produk kita dibandingkan dengan Competitor sehingga mengena ke target market yang kita bidik, tentunya ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat tetap Eksis dan survive dikondisi market  serta kompetisi yang semakin ketat ini.

Mungkin kita tidak pernah menyangka bahwa bahwa awalnya Buku Harry Potter yang di karang JK Rowling dikarang untuk pasar orang dewasa, mungkin kita juga bisa melihat bahwa Marlboro yang dikenal sebagai rokoknya lelaki macho padahal awalnya direncanakan untuk pasar wanita, Hal serupa juga dialami oleh Yamaha Mio yang dalam iklannya jelas-jelas ditujukan untuk  para wanita akhir-akhir ini malah dimininati oleh pria-pria yang ingin berkendaraan secara simple dan praktis.Dari hal diatas perlu disadari bahwa pasar sebenarnya sangat misterius dan tidaklah mudah untuk menebaknya masih untung jika kita nyasar ke segmen pasar yang menguntungkan bagaimana jika sebaliknya?. 

Karena itu kita perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat. Pada hakekatnya Targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk kita pada khususnya, sehingga dari kasus diatas tidak sembarang segmen yang dapat kita bidik  tetapi harus disesuaikan dengan potensi sumber daya yang kita miliki, misalnya , dana , asset dan SDM yang kita miliki. 

Selain targeting kita juga perlu melakukan positioning, Menurut Kotler Positioning diartikan sebagai tindakn merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para Kompetitor) didalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya adalah penciptaan Proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan.

Yang mana ketiga hal yang diatas “STP” (Segmentasi, Targeting dan Positioning), menurut Kottler merupakan Fundamental pembangunan strategy Pemasaran,tetapi lebih dari itu dalam create suatu Marketing Stategy perlu diperluas dan dikaji lagi apakah strategy yang dibuat sudah menangkap nilai/Value yang diinginkan oleh customer kita sehingga strategi yang kita jalankan benar-benar sesuai dengan harapan customer yang menjadi target market kita.

 Blue Ocean Strategy

BOS & Segmentasi,Targeting dan Positioning

Berkaitan dengan menangkap nilai atau value terhadap pelanggan sejak akhir tahun 2004 sebenarnya telah dikenalkan suatu konsep baru dalam strategy marketing yang melengkapi konsep STP diatas yang diperkenalkan W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Harvard Business Review yang disebut, Blue Ocean Strategy atau Strategi samudera Biru, Apakah sebenarnya yang disebut dengan Strategi samudera biru , apa Hubungan nya dengan STP bagaimanakah penerapannya? Sebagai landasan berfikirnya dituliskan “Competing in overcrowded industries is no way to sustain high performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested market space”, Sehingga perlu dilakukan pendekatan baru dalam menyikapi Ketatnya kompetisi dalam situasi Global dan Nasional yang sermakin ketat ini yaitu :

1.     Bagaimana menciptakan Ruang Pasar tanpa Pesaing? dan

2.     Bagaimana membuat kompetisi menjadi Tidak Relevan?

Kasus Cirque du Soleil

Cirque du soleil adalah salah satu pemain dalam Pasar industry Sirkus yang didirikan tahun 1984 dimana Market industry ini sebenarnya tidak menarik tetapi pada kenyataannya Cirque du Soleil mampu meningkatkan pertumbuhannya dengan sangat pesat dalam waktu kurang dari 20 tahun,yang bagi Ringling Bros dan Barnum & Bailey yang saat itu merupakan jawara global dalam industry sirkus perlu waktu lebih dari 100 tahun untuk mencapainya, Aspek yang dapat dicermati dan menarik disini adalah bahwa keberhasilan  Cirque du soleil tidak dengan cara mengambil konsumen atau target market dari industri sirkus yang sudah mulai menyusut, yang secara tradisional Target Marketnya adalah anak-anak. Cirque du soleil tidak bersaing dengan Ringling Bros dan Barnum Bailey. Sebaliknya ia menciptakan Blue Ocean dimana dia berhasil menciptakan ruang pasar baru tanpa pesaing dan kompetisi tidak lagi menjadi relevan. Key Sukses faktornya adalah dia merhasil melihat segmen pasar baru dan berhasil membidik segmen pasar tersebut yaitu segmentasi kelompok orang dewasa dan pelanggan korporat yang bersedia “Pay More”  beberapa kali lipat lebih mahal dibandingkan dengan sirkus biasa demi merasakan sensasi pengalaman hiburan yang tidak pernah ada sebelumnya. Sebagai catatan salah satu produksi utama Cirque diberi Judul “We Reinvent The Circus”.

Untuk lebih memahami apakah sebenarnya yang menjadi kunci keberhasilan Cirque du Soleil maka coba bayangkanlah sebuah pasar yang terdiri dari atas dua samudera :

1.     Samudera Merah

 2.  Samudera biru

Samudera Biru, menggambarkan sebuah ruang pasar yang belum terjelajahi, dimana penciptaan permintaan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Meskipun sejumlah samudera biru benar-benar diciptakan diluar industri yang sudah ada, tetapi pada kenyataannya kebanyakan di buat dari dalam samudera merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang telah ada seperti yang dilakukan Cirque du Soleil yang memandang lebih kreatif Segmen pasar yang sudah ada sehingga dilakukan extensifikasi Market Segmen ke Orang dewasa dan korporat yang saat itu belum tergarap.

Akan tetapi diluar fenomena Cirque du Soleil yang berpijak pada konsep Blue ocean strategy, tidak demikian halnya dengan kasus Mie sedaap & Indomie 

 Fenomena Blue Ocean Strategy

  VS

 Jika dilihat sejak peluncuran Mie sedap pada tahun 2003 Wings foods langsung menantang sang market leader Indomie, dan hal ini tidak dapat dipandang remeh oleh management indomie karena dalam jangka waktu +/- 2 tahun Mie sedaap berhasil menguasai market share +/- 15-20 % Padahal, Indofood The Market Leader adalah pemain yang sangat dominan dan telah bertahan selama puluhan tahun di posisi ini. Bahkan, pada 2002 pangsa pasar perusahaan milik Salim ini di bisnis mie instan mencapai 90% dengan nilai sekitar Rp  8 triliun, tetapi Wings Foods mampu merubah konfigurasi pasar ini, faktor-faktor yang mendukung keberhasilan ini diantaranya adalah strategy distribusi regional yang diterapkan di Indonesia bagian timur yang lebih fokus ke akar rumput (R3, Rombong/gerobak, warung) dan Di indonesia bagian barat untuk pasar modern dan Grosir menengah (R1/R2), selain itu Timing yang pas juga menjadi faktor penentu keberhasilan ini yaitu Wing Foods masuk ke Pasar Noodles Industries saat monopoli terigu oleh Indofood yang menjadi bahan baku utama industri Mie telah berakhir masa kejayaannya dan selain itu banyaknya pemain diindustri ini yang berguguran.

Penerapan Blue Ocean Strategy Di Perusahaan Nasional

Teh Botol Sosro,Avanza dan Air Lines Industry di Indonesia

Teh Botol Sosro

Dalam Majalah Swa Edisi oktober 2005 diberitakan  Teh Botol Sosro meraih penghargaan Life Time Innovation 2005. Berkat temuannya yang orisinil: teh dalam botol, ia dinilai berhasil memberikan inovasi yang istimewa baik bagi korporat maupun lingkungannya.

Meskipun awalnya harus bekerja keras, terutama meyakinkan konsumen ataupun pedagang eceran, Sosro membuktikan bahwa ide orisinal yang mereka lahirkan dapat diterima masyarakat luas dan memiliki nilai tinggi. Bahkan kini, ia telah berkembang menjadi raksasa minuman dengan taksiran aset (meliputi kebun, pabrik, hingga botol) lebih dari Rp 10 triliun. “Keberhasilannya memberi value kepada korporat dan lingkungannya, serta potensinya menjaga kelangsungan bisnisnya

Inovasi yang dilahirkan Sosro sangat berbeda dengan inovasi yang dilahirkan oleh beberapa perusahaan lain diindonesia, jika inovasi yang dilahirkan perusahaan-perusahaan pada umumnya adalah menyangkut Produk,Proses, atau managemen pemasaran yang sebenarnya mudah meniru dan ditiru lain halnya dengan sosro yang melahirkan Inovasi produk yang benar-benar orisinil Tidak ada sebelumnya perusahaan yang memproduksi the dalam botol yang kemudian di jual,namun sosro melakukannya, dan tidak hanya itu saja tetapi dia juga mengembangkan sistem distribusi, bisnis pembotolan sampai perkebunan teh yang dia kuasai

Yang menjadi inovasi nilai yang berhasil diwujudkan bagi produk sosro.

Avanza & Xenia

Avanza dan Xenia merupakan salah satu contoh penerapan Blue Ocean strategy, Kita dapat melihat kreatifitas mereka saat mereka membentuk kategori sendiri, pada segmen pasar yang belum tergarap dan dijangkau oleh pemain industri Otomotif yang lain. 

Bentuk Inovasi yang Avanza/Xenia lakukan adalah dengan menggabungkan manfaat mobil kecil (yang hemat BBM), mobil Korea(harga murah), mobil keluarga (ruangan yang relatif luas), layanan purna jual yang baik (lewat jaringan layanan purna jual Astra)

Tetapi dalam membuat inovasi nilai ini Avanza dan Xenia terpaksa harus mengorbankan Beberapa manfaat yang lain seperti kualitas dan kuantitas interior,serta dari aspek design terlihat design model menjadi Agak kaku namun dalam hal ini stressing point yang ingin dicapai oleh Avanza dan Xenia ini adalah manfaat yang paling dibutuhkan dan diinginkan oleh Customernya sebagai contoh “Price” dan “After Sales Servicenya”.

Air Lines Industry di Indonesia

Saat membahas tentang konsep Blue Ocean Strategy untuk industri penerbangan mungkin tidak akan mengena jika kita tidak terlebih dahulu membahas tentang konsep Low End LCC yang dibangun oleh Lion Air.

Seperti tercantum di Tag Line nya “We make people Fly” terlihat bahwa targeting lion air adalah Low End Customer,secara konsep sebenarnya sederhana karena meniru South west, yaitu di satu sisi menambah dan mempertahankan standard customer value berupa, ketepatan waktu, jumlah penerbangan, dan keamanan dan di satu sisi yang lain memangkas customer value yang tidak perlu yang disesuaikan dengan target marketnya seperti makanan, In Flight entertainment serta layanan lain yang ada di service Air lines, pemangkasan itu memang disengaja dengan tujuan penurunan cost karena customer yang menjadi target market mereka memang tidak menganggap value yang dihilangkan itu  penting . Value innovation yang diperkenalkan Lion Air ini rupanya sukses luar biasa sehingga, tak heran kalau kemudian banyak yang menirunyanya, namun sangat di sayangkan dalam perjalanannya pasca langkah breakthrough itu dunia penerbangan kita tidak berkembang seperti yang diharapkan dan mulai kehilangan inovasi dan kreatifitas, padahal kalau dilihat dari aspek potensi , market Low Segmen kita sangat besar sehingga walau jumlah value nya kecil tapi menarik (Dengan Volume Market yang besar), sehingga diharapkan ada pemain-pemain baru yang inovatif yang dapat memenuhi demand pasar penerbangan Indonesia yang begitu besar untuk segmen ini.

Landasan fundamental BOS

Value Inovation

Dari 3 kasus Blue Ocean strategy diatas terlihat bahwa keberhasilan mereka merebut pangsa pasar adalah dengan membuat suatu “Value Inovation” yang kreatif yang diintegrasikan dalam Penerapan Strategi Segmentasi,Targeting dan Positioningnya.

Sehingga hal yang membedakan antara antara Winner dan Looser dalam menciptakan samudera biru adalah pendekatan mereka atas strategi, Para creator Strategi Samudera Biru tidak menggunakan kompetisi sebagai landasan pijakan mereka sebaliknya mereka mengikuti logika strategis yang berbeda yang disebut “Inovasi Nilai/Value Inovation”,dalam inovasi nilai ini diberikan penekanan yang setara antara Inovasi dan NIlai, Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada Penciptaan Nilai dalam skala besar,sesuatu iyang meningkatkan nilai tetapi tidak memadai untuk membuat kita unggul secara menonjol di pasar, Inovasi tanpa nilai cenderung mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis dan sering meleset dalam Targeting karena pasar belum siap menerima atau mengkonsumsi inovasi tersebut.

Canvass Strategy

How to Create Canvass strategy

Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu value inovation dalam bisnis kita kita harus menangkap dan Membandingkan dengan competitor di industri kita mengenai Titik persaingan dalam industri, elemen- elemen yang belum ditawarkan dan yang sudah ditawarkan dalam industry sehingga akhirnya tercipta Value Inovation, dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut diatas maka digunakan Strategy  Canvass.

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. (Lihat Appendix 1)

 (Canvass strategy)

Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam strategy kita?, Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan :

• Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri.
• Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri (Lihat gambar diatas).

Dalam perjalanannya , biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.

Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka kerja 4 langkah :

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari factor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry sehingga harus diciptakan?

Dari hasil menjawab pertanyaan itulah maka Value Inovation tercipta dan muncullah samudera biru.

Konklusi

• Blue Ocean Strategy adalah Suatu strategy bisnis  tentang bagaimana menguasai ruang pasar yang tidak diperebutkan .
• Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi tidak lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun (Cirque du Soleil,Teh Botol sosro, Avanza & Xenia)
• Pada kondisi ini kita memonopoly pasar tersebut
• Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean dimana kondisi pasar terjadi kompetisi yang sangat ketat dan terjadi Price war yang digambarkan market menjadi berdarah-darah, dan terjadi saling bunuh, tikam-tikaman, sehingga market yang diistilahkan sebagai samudera berwarna Merah Misal antara Mie Sedaap Wings Food dengan Indo Mie dari Indofood yang menyebabkan Blue Ocean merupakan solusi untuk keluar dari situasi Red Ocean
• Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus melakukan Value Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan akan selalu langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat meniru nilai yang kita bangun seperti yang terjadi pada Air Line Industry (Lion Air), sehingga hal ini akan membawa samudera biru ke Samudera merah

• Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui Penghematan biaya dan Menciptakan Elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan menggunakan tool Kanvas Strategi    

What should We Do?

Dari issue situasi global dan nasional tentang krisis financial yang terjadi dalam bulan-bulan terakhir ini maka para Pemain pasar harus menyikapinya secara lebih kreatif terutama dalam hal melakukan penguasaan pangsa pasar yang semakin menyusut karena turunnya daya beli dan pasar yang semakin padat dengan kompetisi yang ketat dimana “Price War” tidak terhindarkan seperti yang terjadi di industry selular di Indonesia (Telkomsel,Satelindo,Xl, Esia, dll) maka Company dapat menggunakan Blue ocean Strategy  sebagai strategy pilihan untuk menghadapi situasi krisis ini.

Dengan CHALLENGE bahwa company harus terus menerus melakukan dan menciptakan Value Inovation (inovasi nilai), sehingga Company tetap dapat mengarungi Samudera Biru. 

 (By Aorora)

A manager is responsible for the application and performance of knowledge. Peter Drucker

Pada tulisan ini saya menuliskan kembali secara bebas artikel managing one self yang ditulis oleh Peter Drucker yang dikenal sebagai “Bapaknya Management modern”, Dalam bukunya The classic Drucker, yang berisi kumpulan artikel tentang management dalam salah satu artikelnya yakni “Managing One Self”, dijelaskan :

Sejarah tentang Achiever

Success in the Knowledge Economy Comes to those Who know themselves, their strenghts, Their value  and how they best perform

Dalam dunia ini sejarah telah mencatat orang-orang hebat yang berhasil mencapai keberhasilan dalam hidupnya, sejarah telah mencatat nama Napoleon, Da Vinci, Mozart. Mereka disebut telah berhasil mengembangkan kemampuan potensi serta talentanya yang unik hingga melampaui  orang-orang pada umumnya, Selain itu mereka juga masuk dalam kategori orang yang telah keluar dari batasan diri mereka sendiri . Mereka dapat kita jadikan sebagai contoh sehingga kita pun dengan segala keterbatasan kita harus mulai belajar untuk memanajemani diri sendiri untuk melakukan pengembangan diri , bagaimana kita dapat memberikan kontribusi yang besar , dan dapat mengetahui bagaimana  dan kapan untuk melakukan perubahan pada pekerjaan yang kita lakukan dalam 50 tahun masa kerja kita.

What are My strengths

It Takes far more energy to improve from incompetence to mediocrity than to improve from first rate performance to excellence

Banyak  orang tidak sadar dan mengetahui tentang kekuatan (strengths mereka) ,karena mereka lebih sering berfikir terhadap kekurangan atau kelemahan mereka sehingga akhirnya banyak orang berpandangan salah tentang hal ini .

Dalam sepanjang sejarah , orang-orang pada umumnya hanya sedikit tahu tentang kekuatan-kekuatan mereka. Seseorang yang lahir pada suatu  posisi dan garis pekerjaan tertentu misalnya anak petani akan menjadi petani, anak perempuan montir  akan menjadi istri montir, dan seterusnya. Tetapi sekarang  telah terjadi pergeseranyakni orang mulai mempunyai pilihan terhadap pekerjaan mereka.

 Kita perlu tahu kekuatan kekuatan kita dalam rangka untuk mengenal apa yang kita miliki. Cara untuk menemukan kekuatan-kekuatan kita dapat  melalui feed back  analisis. Yaitu menuliskan harapan kita yang kita harapkan akan jadi kenyataan setelah itu  9 atau 12 bulan kemudian kita bandingkan kenyataan hasilnya dengan harapan yang kita buat. Metode ini ditemukan pada abad ke 14 oleh teolog jerman dan diangkat kembali setelah 150 th oleh John calvin dan Ignatius Loyola. Metode ini akan menunjukkan apa yang kita kerjakan dan kegagalan/kesalahan yang kita buat yang bukan merupakan kekuatan kita. Ini akan menunjukkan hal-hal utama dimana kita tidak kompeten. Beberapa hal yang perlu dilakukan berdasarkan feedback analisis adalah : 1. Konsentrasi pada kekuatan kita, 2 Bekerja pada kekuatan kita, 3. Menemukan arogansi intelektual kita

How do I perform (Berkinerja) ?

Do not try to change yourself you are unlikely to succeed.Work to improve the way you perform

Pada umumnya orang mengerjakan sesuatu bukan dengan kemampuan perform yang mereka miliki,sehingga dalam kasus ini suatu pertanyaan yang perlu ditanyakan adalah , Bagaimana perform yang  saya miliki? Mungkin merupakan pertanyaan yang lebih penting dibandingkan dengan apakah kekuatan ku?  Karena Orang memiliki perform yang unik dan telah dimiliki jauh sebelum seseorang itu bekerja. Contoh saya seorang Reader atau Listener?, lebih jauh lagi sedikit orang  tahu bahwa dia adalah reader atau listener dan sangat jarang orang memiliki keduanya. Tetapi beberapa contoh akan menunjukkan bagaimana dampak negatifnya jika kita mengabaikan perform yang kita miliki. Contoh yang menarik adalah Dwight Eisenhower dia sangat disukai oleh Pers karena dia mampu untuk menjelaskan situasi dan kebijakan dalam kalimat yang bagus dan elegan . 10 tahun kemudian terjadi sebaliknya, Eisenhower tidak menyadari bahwa dia adalah seorang reader bukan listener. Karena hal sebenarnya yang terjadi sebelumnya adalah saat ia seorang komandan di eropa ajudannya harus memastikan bahwa semua pertanyaan dari pers telah di sajikan dalam bentuk tulisan,  paling lambat setengah atau satu jam sebelum konferensi dimulai sehingga darisini dapat dimaklumi bahwa betapa kesulitannya dia saat menghadapi situasi wawancara secara mendadak, sedangkan contoh listener dapat terlihat dari sosok Franklin D Roosevelt dan Harry truman mereka sangat enjoy dengan konferensi pers kemudian Lyndon Johnson,selain Eisenhower reader yang lain adalah John F Kennedy  sehingga dalam sejarahnya dia mempunyai grup penulis sebagai asistennya.

How do I Learn ?

Hal- hal lain yang perlu diketahui adalah How do I Learn? Kita dapat mengambil contoh perjalanan  Winston Churchill yang sangat kurang saat sekolah,sehingga sekolah menjadi hal yang menyiksa baginya dan ternyata dia mempunyai kekuatan cara belajar dengan Writing. Sehingga  penjelasan dari hal diatas adalah bahwa cara belajar writer tidak bisa dilakukan dengan cara Listening dan reading, mereka belajar dengan cara menulis (Writing), dimana cara ini tidak diperbolehkan di sekolah saat itu oleh sebab itu maka mereka menjadi sangat kurang di kelas/sekolah dan dapat grade yang rendah. Sekolah pada umumnya mengasumsikan bahwa hanya ada satu jalan untuk belajar dan itu berlaku sama pada semua orang  padahal pada kenyataannya tidak demikian.Lebih dalam lagi kalau mau di teliti lebih lanjut pada perkembangannya ada hampir ½ lusin cara untuk belajar.Contoh Churchill dengan Writing nya , Beethoven dengan  sketch  books nya,tetapi ternyata ada juga orang yang belajar dengan Talking (berbicara).Sehingga pada perkembangannya kita dapat dengan lebih mudah mengetahui bagaimana cara saya To Learn terhadap sesuatu hal, selain contoh sebelumnya ada juga orang yang akan bekerja secara baik saat sebagai Sub ordinat atau bawahan kita dapat menyebutkan nama Jendral George Patton.Dalam hal ini beberapa orangakan mampu bekerja dengan baik sebagai anggota tim, tetapi ada juga sebagai pelatih , Mentor atau bekerja Sendiri, sesuai dengan bakatnya masing-masing. Ada sebuah pertanyaan krusial yang perlu dijawab  apakah saya cocok sebagai adviser atau pembuat keputusan? krn ada orang yang bagus sebagai adviser tetapi tidak sebagai pembuat keputusan.dan ini terkait dengan masalah promosi dalam organisasi sehingga kadang terjadi kegagalan dalam promosi karena tidak melihat hal ini.

Sebagai kesimpulan dari hal diatas adalah bahwa jangan mencoba untuk merubah diri kita tidak akan berhasil tetapi kita harus bekerja keras sesuai dengan perform yang kita miliki. Dan jangan mencoba untuk mengambil pekerjaan dimana kita tidak perform pada pekerjaan tersebut.

What are my value

What one does well even very well and successfully may not fit with one’s value system

Untuk mampu dalam managemen pribadi akhirnya kita harus bertanya Apakah nilai-nilai yang saya anut? Cara mengetahuinya dapat menggunakan cara mudah yang disebut “mirror test”, pada awal abad 20 diplomat yang paling dihormati diantara negara besar saat itu adalah Duta besar Jerman di London. Jelas ditakdirkan untuk hal-hal yang besar untuk menjadi menteri luar negeri bagi negaranya paling tidak sebagai Kanselir Federal. Sebelum tahun 1906 dia dengan tiba-tiba mengundurkan diri dari makan malam yang disediakan oleh korp diplomatik untuk Edward VII. Raja itu terkenal dengan nama buruk sebagai “womanizer”. Duta besar dalam laporannya mengatakan Saya menolak untuk melihat germo di kaca pada pagi hari ketika saya sedang cukur. Itulah yang disebut sebagai miror test . Etika meminta untuk menanyakan pada diri kita apakah jenis orang yang ingin dilihat dalam kaca pada pagi hari.

Bekerja pada suatu organisasi dimana nilai – nilainya tidak dapat diterima/tidak sesuai dengan orang orang yang didalamnya akan membuat orang frustasi dan menjadi tidak perform.

Where do I belong

Sedikit orang yang tahu lebih dini tentang sesuatu yang mereka miliki “Belong”, ahli matematika, ahli musik , juru masak , secara lebih cepat  mereka mengetahui empat atau lima tahun,dokter-dokter biasanya memutuskan karir mereka saat berusia belasan tahun,jika tidak terlalu dini, ada juga yang menyadari saat dipertengahan umur 20 an. Saat usia itu seharusnya mereka sudah dapat menjawab 3 pertanyaan : Apakah kekuatan-kekuatanku?, Bagaimana Perform saya? Dan apakah nilai Nilai yang saya ikuti? . kemudian mereka dapat dan seharusnya memutuskan apakah yang tidak mereka miliki (Belong) ,atau dengan kata lain dimanakah potensi /bakat mereka dan dimana mereka tidak mempunyai bakat. Misalnya orang orang yatidak mempunyai kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan seharusnya dapat monolak posisi yang mengharuskan mereka membuat keputusan, sebagai contoh Jendral Patton seharusnya dia tidak menerima tugas sebagai komandan yang independen

Karir karir yang sukses tidak terencana, karir berkembang ketika orang -orang mempersiapkannya  pada suatu kesempatan-kesempatan,  karena mereka mengetahui kekuatan mereka, metode mereka dalam bekerja, dan nilai-nilai mereka. Tahu dimana suatu kemampuan/Belong merubah orang biasa  dengan bekerja keras dan berkompetensi tetapi cara lainnya dari yang tanggung kedalam outstanding performer.

What should I Contribute

Sepanjang sejarah sebagian besar orang tidak pernah bertanya bagai mana seharusnya kontribusi saya? Mereka akan balik bertanya apakah kontribusi itu ? karena tugas mereka telah diatur oleh jenis pekerjaan mereka masing-masing sehingga mereka akan ter pola sesuai dengan pekerjaan yang memang telah diperuntukkan oleh mereka. Hingga tahun  1950 an dan tahun 1960 an orang-orang pekerja yang mempunyai pengetahuan yang disebut Para Knowledge Worker mulai menemui departemen personalia untuk merencanakan karir mereka. Namun sampai  akhir tahun 1960 belum ada seorangpun yang berkeinginan untuk membicarakan lebih jauh tentang pekerjaan mereka, hingga setelah itu para pria dan wanita muda mulai bertanya apakah yang sebenarnya ingin saya kerjakan? Dan nah..itulah yang disebut keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap sesuatu dengan lebih dalam.

Untuk dapat menjawab pertanyaan tentang bagaimana  kontribusi yang harus mereka berikan ada 3 pertanyaan yang harus mereka jawab : 1. Apakah yang dibutuhkan pada situasi saat itu?, 2 .Dengan menggunakan kekuatan, cara untuk perform, dan nilai bagaimana saya dapat memberikan kontribusi yang besar yang memang perlu untuk dilakukan? Dan terakhir 3. Apakah hasil yang dicapai akan membuat perbedaan? . Berdasarkan pengalaman administratori  rumah sakit yang baru ditunjuk. Rumah sakit itu sangat besar dan prestisius dengan reputasinya selama 30 tahun.Administrator baru itu kemudian memutuskan bahwa kontribusinya adalah membangun standar  yang excellence dalam suatu area yang penting selama 2 tahun, dia memilih fokus di ruang gawat darurat , dia memutuskan bahwa setiap pasien yang datang ke ER harus ditangani oleh perawat yang qualified dalam 60n detik , sehingga pada jangka 12 bulan ER rumah sakit tersebut menjadi model ER seluruh Amerika serikat dan dalam 2 tahun rumah sakit tersebut telah bertransformasi.Akhirnya hasil harus terlihat dan jika memungkinkan juga harus terukur.Dari hal ini kita dapat berlatih untuk membuat aksi : Apa yang dilakukan, dimana, bagaimana memulai, apakah tujuannya dan batas waktu yang di susun.

Responsibility For Relationship

The first secret of effectiveness is to understand the people you work with so that you can make use of their strengths

Hanya sedikit orang yang bekerja untuk dirinya sendiri dan berhasil mencapai target hanya dengan diri mereka sendiri. Artis hebat, Ilmuwan ternama, dan atlit berprestasi. Sebagian besar orang bekerja dengan orang lain dan lebih efektif bila bekerja sama. Pertama harus menerima fakta bahwa orang lain adalah seperti diri kita sendiri. Karena agar menjadi lebih efektif kita harus mengenal dan mengetahui kekuatan, model performan dan nilai/value Co Worker atau yang menjadi partner kerja kita.

Bagian kedua dari tanggung jawab hubungan/relationship adalah pertanggung jawaban terhadap suatu proses komunikasi. Saat ini sebagian besar orang bekerja dengan orang yang mempunyai perbedaan tugas dan tanggung jawab misal marketing vice president , mungkin dia hanya tahu mengenai hal yang berkaitan dengan sales saja tapi dia tiadk tahu mengenai  pricing, advertising , packaging dan sebagainya, sehingga karena itu kita mempunyai tanggung jawab agar marketing vice  presiden mengerti  tentang apa yang kita lakukan demikian juga sebaliknya inilah yang menjadi tanggung jawab co worker.

The second half of your Life

There is one prerequisite for managing the second half of your life : You must begin doing so long before you enter it

Ketika bekerja  seorang buruh manual tidak perlu khawatir terhadap bagian kedua hidup mereka . karena mereka hanya mengerjakan segala sesuatu yang menjadi rutinitas mereka.Tetapi pada perkembangannya pekerja sekarang adalah para pekerja dengan sebutan knowledge work yang mungkin tidak akan bekerja sampai 40 tahun dan bisa jadi sebelum itu mungkin mereka menjadi bosan. Kita pernah mendengar tentang krisis seorang Executive pada usia 45 tahun. Pada usia itu Executive pada umumnya mengalami puncak karir bisnis mereka . setelah 20 tahun mengerjakan jenis pekerjaan yang sama. Maka dari itu mereka perlu karir kedua yang harus dipersiapkan secara lebih awal misalnya  melakukan pekerjaan sosial diluar pekerjaan mereka atau hal yang lain. Sehingga kegiatan tersebut menjadi kehidupan diluar organisasi/pekerjaan rutin knowledge  worker , dan akhirnya dari  pergerakan mereka , timbul kebutuhan   untuk manage one self (Manajemen diri) yang  menimbulkan revolusi dalam hubungan antar manusia.

                                                                                               (By Aorora)

 Tanpa Pelanggan – Tidak ada Pekerjaan (perusahaan)

 1 = 11 x 5 ..

Seorang pelanggan yang tidak puas biasanya akan mengatakan pada sebelas orang lainnya, yang masing-masing akan memberitahu pada lima orang lain. Dan ini adalah sebuah iklan negatif.

Satu hal negatif akan menghancurkan dua belas hal positif

Dibutuhkan duabelas kejadian positif untuk memperbaiki satu peristiwa negatif.

Tidak mengeluh dan tidak kembali

90% pelanggan tidak akan mengeluh saat memiliki masalah dengan penjual, mereka hanya tidak ingin kembali lagi.

95% akan kembali

Tujuh dari 10 % pelanggan yang mengeluh akan kembali melakukan bisnis dengan kita bila ada solusi atas keluhan mereka. Bila kita segera memberikan solusinya, maka 95% akan kembali melakukan bisnis dengan kita.

Pelayanan yang buruk akan membuat kita kehilangan 10-30% pelanggan

Sebuah perusahaan akan rugi 10-30% dari pelanggan yang ada yang umumnya disebabkan oleh pelayanan yang buruk. Sebagian dari para pelanggan ini seharusnya dapat dipertahankan.

Kecerobohan dapat berakibat pada hilangnya pelanggan hingga 60%

60% pelanggan cenderung akan menghentikan transaksinya oleh sebab kecerobohan atau kelalaian yang kita lakukan baik sengaja atau tidak sengaja.

Pelayanan yang memuaskan bikin perusahan tumbuh lebih cepat dari saingannya

Perusahaan yang memberikan pelayanan yang memuaskan punya peluang tumbuh hingga dua kali lipat dan memperoleh keuntungan tiga kali lebih cepat dari saingannya…

Kualitas layanan yang rendah membuat perusahaan rugi

Usaha yang disertai dengan kualitas pelayanan yang lebih baik akan menambah jumlah pelanggan dan tentu saja omsetnya..

 *Paul Hanna

Customer Service
is a philosophy in which
All employees feel and act accountable
for creating satisfied customers

Excellent Service
is not about being 1000% better at one thing
But 1% better at 1000 things
- Jan Carlzon -

Pengukuran Kualitas Jasa Internal Customer

Nilai :
1 = Tidak pernah
2 = Kadang-kadang
3 = Sering
4 = Selalu

Pertanyaan :
1. Di tempat kerja kami, kami memiliki peralatan kerja modern dan mutakhir
2. Perusahaan kami memegang janji dan menghargai komitmen terhadap karyawan dan pelanggan
3. Komunikasi berlangsung memadai, akurat, jelas dan ringkas
4. Ada rasa keyakinan dan saling percaya
5. Kami sungguh-sungguh memperhatikan semua masalah yang mungkin terjadi
6. Lingkungan kerja kami nyaman dan atraktif
7. Ada keinginan sungguh-sungguh untuk memecahkan masalah-masalah di dalam organiasasi
8. Kami memberikan respon dengan cepat dan efisien
9. Ada perasaan nyaman dan percaya dalam hubungan interpersonal
10. Kami saling memberikan perhatian pribadi
11. Di tempat kerja kami, para karyawan berpakaian rapi, sopan dan mencerminkan citra profesional
12. Kami menyampaikan jasa secara benar sejak pertama kali, sehingga bisa menghindari upaya melakukan koreksi
13. Kami berorientasi pada layanan dan bermaksud menyenangkan orang lain
14. Setiap individu diperlakukan secara ramah dan penuh respek
15. Kami memperhatikan kepentingan sesama rekan kerja
16. Semua bahan cetakan berdaya tarik visual
17. Kami dikenal sangat andal
18. Kami sangat ingin mengakomodasi permintaan dan kebutuhan khusus
19. Kami mempercayai kompetensi rekan kerja dalam mengerjakan tugas-tugas, mereka profesional
20. Kami sensitif dan responsif terhadap kebutuhan rekan kerja kami

Hasil :
41 – 60 Selamat! Anda rupanya bekerja di sebuah organisasi yang mengutamakan jasa internal customer
21 – 40 Hati-hati! Jasa internal customer di perusahaan Anda perlu ditingkatkan
15 – 20 Awas! Anda mungkin harus melihat lagi bagaimana jasa internal customer di perusahaan Anda sebaiknya dikelola

Ekspektasi Customer

1. Masukan dari pelanggan adalah bagian terpenting dari manajemen
2. Pelanggan mempunyai ekspektasi : dapat berinteraksi dengan sistem yang bersahabat
3. Tidak cukup memberikan pelayanan yang baik : pelanggan harus menerima pelayanan yang menurut persepsinya baik
4. Pelanggan tidak peduli dan tidak mau diganggu dengan masalah yang dihadapi perusahaan
5. Perusahaan perlu mengetahui secara tepat manfaat yang dicari oleh pelanggan :
Kualitas, harga murah, kepercayaan, kebersihan, mewah, kecepatan, ketepatan, banyak pilihan, nyaman, tidak antri, prestige, keramah tamahan, konsistensi, terjaga kerahasiaannya dan lainnya

The key to success in customer service lies in full knowledge
of the needs, expectations and attitudes of customer

5 Dimensi Kualitas Service

1. Reliability – Keandalan
Kemampuan para staff untuk melayani sesuai harapan pelanggan dan dapat diandalkan, tepat – janji

2. Assurance – Kepercayaan
Pengetahuan dan keramahtamahan staff serta kemampuan untuk meyakinkan pelanggan

3. Tangible – Penampilan
Penampilan fisik yang terlihar : personel, perlengkapan, ruang kerja, kendaraan, materi komunikasi dan lainnya yang terlihat

4. Empathy – Empati
Keperdulian dan perhatian secara induvidual yang diberikan perusahaan dan staff kepada pelanggan

5. Responsiveness – Tanggap
Keinginan dan antusiasme dalam melayani dan memberikan pelayanan dengan cepat

TIPS

1. Front liner secara rutin membagikan informasi menyangkut strategi pesaing kepada pihak-pihak terkait dalam unit bisnis perusahaan
2. Tujuan bisnis terutama ditentukan oleh kepuasan pelanggan
3. Bereaksi dengan cepat terhadap tindakan-tindakan kompetitif yang mengancam perusahaan
4. Secara terus menerus memantau tingkat komitmen dalam melayani kebutuhan pelanggan
5. Para manager puncak dari semua fungsi secara rutin mengunjungi pelanggan saat ini dan calon pelanggan
6. Bebas mengkomunikasikan informasi mengenai pengalaman pelanggan yang sukses dan gagal di semua fungsi bisnis
7. Strategi keunggulan bersaing didasarkan pada pemahaman terhadap kebutuhan pelanggan
8. Semua fungsi bisnis di perusahaan diintegrasikan dalam rangka melayani kebutuhan pasar sasaran
9. Strategi bisnis dilandaskan pada keyakinan mengenau cara menciptakan nilai yang lebih besar bagi pelanggan
10. Mengukur kepuasan pelanggan secara sistimatis dan berkala
11. Memperhatikan layanan purna jual
12. Manajemen puncak secara rutin mendiskusikan kekuatan dan strategi pesaing
13. Semua manajer memahami bagaimana setiap orang dalam perusahaan bisa berkontribusi pada penciptaan nilai pelanggan

Service is like love, It’s not the word that matter, It’s the action

                                                                                                            (Resumed By Yanto)

hal ini di latar belakangi karena  :

Mereka yang terlibat dalam pengembangan dan pengelolaan proyek cepat atau lambat akan menyadari bahwa rencana yang baik tidak selalu identik dengan mengucurnya dana. Meskipun ada berbagai pihak yang bersedia memberikan dana, mereka memerlukan suatu dokumen yang tertulis dengan baik yang menceritakan tentang kegiatan kita.

Mereka memerlukan proposal yang menunjukkan bahwa ide kita merupakan suatu prioritas, dapat dilakukan, efisien dalam segi pendanaan, sesuai dengan kebijakan yang lebih tinggi, tidak merupakan duplikasi dari kegiatan yang sudah ada, dsb.

Manajer proyek biasanya pandai dalam mengidentifikasi proyek dan merancang pemecahannya serta merancang intervensi baru, tetapi seringkali tidak memiliki waktu dan ketrampilan yang cukup untuk menampilkan gagasan tersebut dalam format yang diperlukan oleh para calon donor atau partner.

Tulisan ini akan membahas proses perumusan ide serta penulisan proposal yang diharapkan dapat membantu dalam mengatasi kekurangan ketrampilan tersebut

Goal

- Mampu membuat perencanaan perancangan dan pelaksanaan suatu project
- Mampu membuat dokumen tertulis tentang suatu proyek

Purpose

- Mampu melakukan dan membuat need assesmet yang berisi kebutuhan suatu komunitas akan suatu improvement yang dijabarkan dalam bentuk proyek
- Mampu menuangkan ide ide dan merealisasikan ide-ide tersebut
Melatih alur berfikir dan membuat kerangka kerja secara sistematis

BAB 1 PERENCANAAN PROYEK MENGGUNAKAN KERANGKA PROJECT PLANING CYCLE (PPC)

What Is PPC ?

Perencanaan yang cermat merupakan faktor yang sangat penting untuk keberhasilan proyek apapun. Perencanaan adalah Proses yang dinamis dan berlangsung terus-menerus , yang dimulai dengan rancangan proyek dan berlangsung sepanjang pelaksanaan proyek.
Kita menggunakan istilah “siklus perencanaan ” karena rangkaian dari analisis masalah dan pemecahan, rancangan proyek, pelaksanaan , dan evaluasi harus diikuti oleh analisis ulang, merancang ulang proyek dan seterusnya secara terus menerus .
Siklus perencanaan adalah alat yang sangat diperlukan dalam manajemen proyek. Tahap-tahap dalam Siklus perencanaan ini tetap sama tanpa memandang jenis maupun besar proyek yang dikelola.

LANGKAH 1 : ANALISIS MASALAH DAN PEMECAHAN

Untuk dapat menggali masalah- masalah yang utama, anda perlu mengumpulkan dan menganalisis informasi dari sekitar anda.
Hal ini akan membantu anda dalam menentukan prioritas intervensi. Dalam langkah ini anda perlu melibatkan warga komunitas agar anda memperoleh informasi yang paling lengkap, paling tepat, dan paling berguna.
Selain itu, dengan melibatkan warga komunitas dalam tahap yang paling awal ini maka akan ada harapan bahwa komitmen mereka terhadap kegiatan anda akan lebih di pertahankan.

LANGKAH 2 : MENILAI KEKUATAN ORGANISASI

Setelah menyusun prioritas intervensi dari tahap 1 , anda perlu menyesuaikannya dengan sumber daya dan kemampuan organisasi anda.
Anda perlu menentukan di bidang apa dan dengan cara bagaimana organisasi anda dapat memberikan kontribusi yang paling efektif terhadap pemecahan masalah yang ada.
Anda juga perlu menilai bentuk kegiatan apa yang paling mungkin mendapat dukungan dari pihak luar. Hal ini mencakup penilaian terhadap apa yang dilakukan oleh organisasi-organisasi lain. Dengan cara ini anda dapat menyelenggarakan kegiatan yang saling melengkapi dengan organisasi lain sambil sekaligus menghindari duplikasi kegiatan.

LANGKAH 3 : MENENTUKAN SASARAN DAN TUJUAN PROYEK

Sasaran dan tujuan proyek adalah cerminan dari prioritas intervensi dalam komunitas,
Sasaran (Goal) adalah apa yang ingin anda capai pada titik akhir.
Tujuan (Purpose) adalah rumusan dari perubahan yang diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi tercapainya sasaran.
Rumusan sasaran dan tujuan proyek perlu memenuhi syarat sebagai berikut :
- Spesific
- Measurable
- Appropriate
- Affordable
- Achieveable
- Realistic
- Result Oriented
- Time Bound
Atau disingkat SMART

LANGKAH 4 : MENENTUKAN TARGET DAN INDIKATOR

Target kegiatan merumuskan besarnya perubahan yang anda harapkan dapat tercapai dalam jangka waktu tertentu.
Indikator adalah ukuran yang anda gunakan untuk menunjukkan bahwa perubahan yang diharapkan tersebut benar-benar terjadi.
Indikator adalah petunjuk bahwa sedang terjadi suatu kemajuan yang mengarah kepada tercapainya target, tujuan, dan sasaran.
Setelah anda merumuskan target dan indicator, anda akan dapat memilih strategi dan aktivitas secara lebih rasional , dan disamping itu anda juga dapat merencanakan evaluasi

Indikator perlu memenuhi syarat-syarat berikut :
- Valid (Sahih), artinya dapat diukur secara akurat
- Realible (Handal), artinya tetap menunjukkan hasil yang sama meskipun dilakukan pada – waktu yang berbeda dan oleh orang yang berbeda
- Feasible (Mungkin), Artinya mampu dilakukan dengan sumber daya dan kemampuan yang ada
- Timelines (sesuai waktu), artinya perubahannya terjadi dalam waktu yang sesuai dari pelaksanaan kegiatan

LANGKAH 5 : MENENTUKAN KELUARAN , STRATEGI, DAN AKTIVITAS

Keluaran (Output) adalah hasil spesifik yang akan dicapai oleh proyek anda dalam rangka mencapai sasaran (goal) sama seperti rumusan sasaran dan tujuan, rumusan keluaran juga perlu memperhatikan syarat-syarat SMART.
Strategi adalah bentuk pendekatan yang digunakan untuk mencapai sasaran dan tujuan. Pemilihan strategi perlu disesuaikan dengan keadaan dan sifat-sifat komunitas dan lingkungan. Jika komunitas menolak suatu strategi, maka alasan dibalik penolakan tersebut penting untuk digali. Warga komunitas mungkin melihat suatu dampak dari kegiatan tersebut yang tidak anda sadari.
Aktivitas adalah uraian tentang bentuk kongkrit dari pelaksanaan strategi anda. Dalam menyusun aktivitas anda perlu juga menentukan sumber daya manusia dan peralatan yang dibutuhkan , yang merupakan masukan (Input) dari kegiatan tersebut.

LANGKAH 6.1 : MENYIAPKAN JADUAL PELAKSANAAN

Jadual pelaksanaan menguraikan urutan, Pengaturan waktu, Serta tanggung jawab setiap orang dalam setiap aktivitas proyek. Jadual ini merupakan salah satu alat yang penting untuk memantau kemajuan proyek
Jadual pelaksanaan perlu mengandung unsur-unsur berikut :

1. Kebijakan dan petunjuk teknis
2. Tabel waktu yang rinci dari dari aktivitas-aktivitas
3. Uraian kerja serta tanggung jawab semua anggota staf proyek
4. Target perolehan dan pembagian sumber daya proyek
5. Petunjuk pengumpulan informasi untuk keperluan pemantauan dan evaluasi
6. Petunjuk untuk pelaporan proyek

LANGKAH 6.2 : MENYIAPKAN ANGGARAN

• Anggaran adalah rencana perolehan dan pembagian sumber daya proyek.
• Anggaran membantu untuk melihat dukungan luar apa saja yang diperlukan serta menjamin bahwa sumber daya internal telah digunakan dengan baik.
• Anggaran merupakan dasar acuan bagi anda untuk memantau dan mengatur pengeluaran. Anda perlu menelusuri jadual pelaksanaan untuk mengidentifikasikan butir apa saja yang perlu dimasukkan kedalam anggaran.
• Anggaran Proyek perlu di perinci berdasarkan kategori pengeluaran serta disesuaikan dengan jangka waktu pelaksanaan proyek.

LANGKAH 7 : MERENCANAKAN PEMANTAUAN DAN EVALUASI

Pemantauan (Monitoring) adalah proses yang terus-menerus dari pengumpulan dan analisis informasi tentang pelaksanaan proyek.
Proses ini diperlukan untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas dilaksanakan sesuai dengan rencana. Proses ini disebut juga suatu “Sistem Manajemen Informasi ” , dan anda perlu merancang metode yang sesuai bagi pelaksanaannya.

Dalam menyusun suatu rencana evaluasi perlu ditentukan hal-hal berikut :

• Sasaran dan tujuan proyek.
• Indikator yang Valid, Realible, Feasible,dan Timely untuk mengukur kemajuan kearah sasaran dan tujuan.
• Target yang menguraikan dengan jelas tentang derajat perubahan yang diharapkan sebagai hasil dari aktivitas proyek.
• Metode pengukuran indikator yang praktis, Affordable, dan Sustainable.
  Metode yang realible untuk mengambil sample yang representative dari warga komunitas untuk keperluan pengukuran indikator.

LANGKAH 8 : PELAKSANAAN PROYEK

Pelaksanaan Proyek
adalah rangkaian dari masukan, aktivitas, dan keluaran yang diharapkan akan mendukung tercapainya tujuan proyek.

BAB 2 Analysis Tools

ANALISIS :
- Need Assesment
- Swot
- Fish Bone

NEEDS ASSESMENT (PENJAJAKAN KEBUTUHAN)

Pejajagan kebutuhan adalah suatu komponen dari proses perencanaan. Anda perlu memperoleh gambaran serta pemahaman yang jelas tentang masalah yang anda hadapi sebelum anda dapat merumuskan pemecahannya anda perlu mengetahui :

Apa masalahnya ?
Faktor-faktor apa yang berperan dalam terjadinya masalah tersebut ?
Siapa yang terpengaruh oleh masalah tersebut ?

Penjajagan kebutuhan akan memberikan informasi tentang :

• Sifat-sifat suatu komunitas
• Penerimaan komunitas terhadap kegiatan-kegiatan yang sudah ada
• Kekurangan dari kegiatan-kegiatan yang lalu
• Peranan dari komponen-komponen dalam komunitas
• Stakeholder adalah orang atau orang-orang baik secara individual Maupun institusional yang :
         – Memiliki wewenang untuk membuat keputusan
         - Terpengaruh oleh masalah yang ada
         – Memiliki keahlian yang relevan
         – Memiliki ketertarikan terhadap proyek tersebut
         – Dapat mempengaruhi keluaran Proyek

Jebakan-jebakan dalam penjajagan kebutuhan

“Kebutuhan” yang diungkapkan warga komunitas biasanya mencerminkan keinginan jangka pendek dan hal-hal yang praktis.
“Kebutuhan” yang diungkapkan warga komunitas biasanya merupakan campuran antara masalah dan pemecahan.
Informasi dari berbagai sumber bisa jadi saling bertentangan
Penjajagan kebutuhan dapat menghabiskan banyak sumber daya proyek (Waktu dan uang).
Tidak semua informasi yang diperoleh benar-benar dibutuhkan dan akan digunakan.

Penggunaan informasi hasil penjajagan kebutuhan :

1. Untuk menyusun rencana proyek, yaitu sebagai dasar untuk menetapkan sasaran, tujuan dan strategi
2. Untuk menggugah minat warga komunitas
3. Untuk menjalin hubungan dengan para stakeholder
4. Untuk memberikan umpan balik kepada para pembuat keputusan
5. Berdasarkan informasi yang terkumpul anda perlu :
6. Mengetahui berbagai faktor yang berperan dalam masalah tersebut
7. Mengetahui Faktor-faktor mana yang dapat di pengaruhi
8. Mengetahui seberapa besar dukungan dan sumber daya yang dapat diharapkan

SWOT Analisis

What is SWOT ?
S : Strengths (Kekuatan-kekuatan)
W : Weakneses (Kelemahan-kelemahan)
O : Opportunities (Peluang-peluang)
T : Threats (Ancaman-ancaman)

Analisa kualitatif terhadap kondisi Organisasi atau perusahaan untuk suatu jangka waktu
Sering sekali disusun sebagai acuan dalam menetapkan suatu rencana tindak lanjut untuk tiap strategi yang ditetapkan

Strenghts

Strenghts :
Kekuatan-kekuatan utama yang dimiliki, yang dinilai, bila dimanfaatkan akan sangat membantu pencapaian sasaran /rencana yang ditetapkan

Contoh :
Kompetensi manusia
Staf Teknis yang inovatif
Staf produksi yang terampil dan pengalaman
Armada penjualan yang agresif
Kemenonjolan di industri maupun masyarakat
Kemampuan Proses
Fasilitas yang tersebar secara geografis
Peralatan yang relatif modern
Tanggapan yang cepat terhadap kepentingan pelanggan

Produk/Jasa
Lini Produk yang terdiversifikasi
Citra merk yang positif
Pelayanan kepada pelkanggan yang memuaskan
Beberapa sesuai dengan selera pelanggan
Status keuangan
Cadangan kas yang kuat
Lini kredit yang ungggul
Marjin laba yang baik
Rencana pemilikan sahan oleh karyawan

Weakneses

Weakneses :
Kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yang bila tidak diatasi akan menjadi penghambat pencapaian sasaran/rencana yang ditetapkan.
Contoh :
Kompetensi manusia
Kemampuan riset yang tidak memadai
Kekurangan staf penjualan global yang giat
Kebutuhan terhadap ahli mesin yang menguasai berbagai bahasa
Dukungan yang tidak memadai untuk staf eksekutif

Kemampuan Proses
Kurangnya outlet di asia tenggara
Kelambanan produk baru memasuki pasar
Kebutuhan untuk menambah sumber bahan mentah
Kurangnya informasi tepat waktu mengenai kecenderungan konsumen
Produk/Jasa
Terlalu tergantung pada produk inti
Kurang kompetitifnya lini produkberbiaya rendah
Kebutuhan untuk lebihnmenyesuaikan diri dengan kebutuhan pelanggan
Kebutuhan untuk mensegmentasi produk pada ceruk pasar (niche market)

Keuangan
Investasi litbang yang tidak memadai
Dana ekspansi modal yang terbatas
Tekanan dari pemilik untuk meningkatkan laba
Meningkatnya tekanan margin pada produk inti

Oportunities

Opportunities :
Peluang-peluang yang ada (Eksternal) yang dapat dimanfaatkan untuk membantu pencapaian sasaran/rencana yang ditetapkan.
Contoh :
Pasar/konsumen :
Kebutuhan produk kita ada di asia tenggara
Wilayah baru untuk industri kita dicina
Baby Boomer berada atau mendekati usia lima belasan
Meluasnya penggunaan internet

Industri/ Pemerintah
Semakin menonjolnya industri kita
Tuntutan untuk standar yang terkendali
Potensi pasar dalam peraturan yang baru
Pemasaran asosiasi perdagangan industri

Kompetisi
Ekspansi potensi pasar oleh pemain baru
Perluasan keuangan yangberlebihan oleh beberapa pesaing (Potensi akuisisi)
Masalah mutu teknis pada beberapa pesaing
Turn over yang tinggi pada beberapa pesaing

Teknologi
Penggunaan robot untuk mengurangi biaya
Perluassan yang cepat dari penerapan teknologi mutakhir
Meningkatnya ketersediaan bengkel kerja teknis

Threats

Threats :
Ancaman-ancaman yang mungkin timbul yang ada (Ekternal) yang bila tidak disiasati akan menjadi penghambat/ menggagalkan pencapaian sasaran/rencana yang ditetapkan
Contoh :
Pasar/Konsumen
Berkurangnya ukuran segmen Pasar utama
Pembatasan perdagangan dalam pasar tertentu diluar negeri
Konsumen menjadi lebih canggih
Kurangnya kesadaran konsumen terhadap nilai produk

Industri/Pemerintah
Menekankan pada perlindungan resiko konsumen
Meningkatnya kontrol pemerintah
Kemungkinan terjadinya nasionalisasi industri di beberapa negara
Meningkatnya pajak berkurangnya potongan
Kompetisi
Tekanan harga dari pesaing yang ada
Pemasok yang ada menjadi pesaing
Pelanggan menjadi pesaing
Munculnya pesaing lokal di pasar luar negeri

Teknologi
Beberapa produk yang ada mulai usang
Perangkat peralatan untuk teknologi baru yang mahal
Teknologi baru dimiliki Pesaing
Efek samping teknologi yang tidak terduga

Fish Bone Analysis

Kegunaan ;
Analisa akibat
Menganalisa penyebab-penyebab timbulnya masalah
Penetapan strategi didalam upaya pencapaian sasaran target

5 Why

Untuk Mempertajam analisa sebab akibat
Sering sekali setiap “Why” kelihatannya dapat ditindak lanjuti langsung namun sebenarnya belum menyelesaikan masalah
Tidak mutlak harus “5 Why”

BAB 3 TEKNIK DASAR PENULISAN PROPOSAL DENGAN KERANGKA PROJECT PLANING CYCLE (PPC)

Delapan Modul

Format dan isi proposal yang diminta akan sangat beragam dari institusi yang satu ke lainnya. Beberapa institusi menekankan bahwa Anda harus mentaati dengan persis format yang mereka minta, sementara institusi lain hanya memberikan pedoman yang berisi pokok-pokok yang mereka perlukan.
Meskipun demikian, ada bagian-bagian inti yang cenderung muncul dalam semua format standar dari lembaga-lembaga donor yang besar, dan bagian-bagian tersebut akan dibahas dalam tulisan ini.

Selain perbedaan dalam format, Anda juga akan menjumpai perbedaan dalam istilah-istilah yang digunakan. Salah satu contoh yang bisa cukup membingungkan adalah penggunaan kata-kata goal, purpose, objective, dan output.
Terjemahan bahasa Indonesianya sekali pun (sasaran, tujuan umum, tujuan khusus, keluaran) tidak selalu digunakan secara seragam oleh berbagai institusi. Contoh lain adalah serangkaian frase berikut yang sebenarnya mendeskripsikan hal yang sama: pendekatan yang dipakai, metode intervensi, rencana teknis, dan strategi proyek.
Anda perlu mengingat bahwa isi dari bagian-bagian tersebut lebih penting daripada namanya. Proposal yang Anda susun perlu bersifat konsisten dan mudah dipahami oleh berbagai kalangan pembaca serta menggunakan logika yang jelas.

Delapan modul yang akan dijelaskan dalam bab ini akan membantu Anda dalam menampilkan semua informasi inti tentang proyek Anda.
Secara bersama-sama, kedelapan modul tersebut akan membentuk sebuah proposal yang lengkap. Jika pihak yang Anda beri meminta versi yang tidak terlalu rinci, maka Anda dapat menghilangkan beberapa modul atau komponennya. Misalnya untuk keperluan lobbying tahap awal, Anda hanya memerlukan modul 2, 3, dan 4 ditambah bagian pertama dari modul 5 – dengan memilih modul-modul tersebut Anda telah melaporkan permasalahan, tujuan umum dan khusus, strategi, serta sumber daya yang diperlukan dalam proyek yang Anda ajukan.

Modul 1: Ringkasan

TENTANG APAKAH PROYEK INI?

Ringkasan mungkin merupakan bagian paling penting dalam proposal Anda.
Ingatlah bahwa mereka yang menerima proposal Anda adalah orang-orang yang super sibuk dan seringkali tidak memiliki waktu untuk membaca seluruh isi dokumen. Anda perlu memberikan ringkasan yang singkat dan padat tetapi menarik tentang proyek Anda.
Ringkasan tersebut bertugas untuk meyakinkan pembacanya bahwa proyek Anda relevan dengan bidang perhatian mereka serta kebutuhan masyarakat, dan bahwa ide Anda telah diolah dengan baik. Meskipun singkat, ringkasan perlu mencakup butir-butir yang terpenting dari proposal utuhnya.

Anda perlu menyatakan tujuan serta strategi umum proyek dengan jelas.
Jelaskan bagaimana proyek tersebut akan memecahkan atau memberikan sumbangan yang bermakna bagi pemecahan suatu masalah yang mendesak, atau menjawab suatu kebutuhan penting yang belum tergarap.
Paparkan garis besar masalah yang ada saat ini dan tunjukkan gambaran masa depan yang menampilkan adanya suatu perubahan berkat intervensi proyek Anda.

Biaya total proyek adalah bagian yang penting dari suatu Ringkasan. Ia akan membantu pembaca dalam menilai hubungan antara biaya dan hasil yang diharapkan serta menilai kemungkinan kesinambungan proyek tersebut di masa depan.
Meskipun Ringkasan merupakan bagian yang paling depan dalam suatu proposal, ia harus dituliskan paling akhir setelah Anda selesai menulis semua bagian yang lain.

Modul 2: Permasalahan (Latar Belakang, Analisis Kebutuhan)

DI MANAKAH KAMI BERADA SEKARANG?
Bagian ini perlu mencakup latar belakang umum serta analisis atas kebutuhan yang akan ditangani.
Latar Belakang perlu dikonsentrasikan pada aspek-aspek yang relevan dengan masalah yang Anda temukan serta intervensi yang Anda rencanakan. Anda perlu menjelaskan bagaimana Anda (dan organisasi Anda) terlibat dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah tersebut.

Bagian berikutnya adalah Analisis atas Kebutuhan yang belum terpenuhi, yang menguraikan lebih lanjut tentang masalah yang dihadapi.
Anda perlu menjelaskan pentingnya masalah tersebut, besarnya masalah, dan relevansinya dengan kebijakan dan prioritas organisasi Anda serta pihak-pihak lain (misalnya Pemerintah).
Sambil menguraikan Analisis Kebutuhan, Anda perlu mengingat Tujuan dan Strategi yang akan Anda tampilkan dalam bagian-bagian selanjutnya, karena komponen-komponen tersebut harus dapat ditelusuri secara jelas sampai ke Analisis Kebutuhan.

Beberapa Pertanyaan Pembantu:
Apa yang telah membawa Anda kepada identifikasi masalah tersebut?
Apa yang telah membuat Anda memutuskan untuk mengadakan proyek sehubungan dengan masalah tersebut?
Bagaimanakah situasi umum saat ini?
Bagaimanakah perkembangan masalahnya? Apakah ia akan terus berkembang dengan pesat jika tidak ditangani?
Apa buktinya bahwa diperlukan suatu pemecahan?
Apa saja yang telah dilakukan sehubungan dengan masalah tersebut? Apakah sudah pernah dievaluasi? Apa saja hasilnya?
Mengapa Anda (organisasi Anda) terlibat dalam masalah tersebut?
Apa hubungan antara pemecahan masalah tersebut dan kebijakan atau prioritas yang lebih tinggi (nasional, dsb.)?

Modul 3: Tujuan (Umum, Khusus)

KE MANAKAH KAMI MAU PERGI?
Tujuan Umum (Goal) adalah pernyataan umum tentang apa yang ingin dicapai di titik akhir. Tujuan Khusus (Objective) adalah hal-hal yang lebih spesifik yang ingin dicapai dalam proyek dengan sumber daya dan aktivitasnya serta dalam batas waktu yang direncanakan.
Dalam proyek yang kompleks akan terdapat hirarki tujuan. Agar tidak menjadi bingung, maka Anda perlu berkonsentrasi pada kondisi yang ingin Anda capai pada akhir proyek sebagai hasil dari intervensi Anda. Beberapa lembaga donor mengistilahkan hal ini sebagai End of Project Status (EOPS). EOPS akan menjadi tolok ukur untuk menilai pencapaian proyek Anda.

Modul 4: Strategi (Komponen, Asumsi, Metode, Keluaran, Feasibility)

JALAN MANA YANG AKAN KAMI TEMPUH?
Strategi Proyek adalah rancangan serangkaian intervensi yang akan memenuhi Tujuan Khusus Anda serta berkontribusi terhadap tercapainya Tujuan Umum yang lebih luas. Asumsi dasar dari suatu Strategi adalah:
penerapannya yang tepat akan menghilangkan, mengurangi, atau mengendalikan masalah yang ada.
ia dapat diterapkan dalam jangka waktu proyek dan sumber daya finansial serta organisasional yang tersedia, termasuk sumber daya yang diminta dari donor.
Strategi Proyek adalah inti dari rancangan proyek Anda. Bergantung pada besar kecilnya proyek, komponen Strategi dapat berupa intervensi tunggal atau sejumlah intervensi yang diterapkan secara berurutan atau secara bersamaan. Anda perlu menjelaskan Strategi Anda baik secara keseluruhan maupun menurut komponen-komponennya.

Asumsi adalah pemikiran yang mendasari strategi Anda. Asumsi dapat dirumuskan dengan menyatakan hubungan “Jika … maka …”, Misalnya, suatu kegiatan pelatihan bagi tenaga kesehatan menggunakan asumsi bahwa “jika tenaga kesehatan dilatih dengan lebih baik, maka mereka akan dapat bekerja dengan lebih baik, dan dengan demikian memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat”.
Metode adalah pendekatan atau teknik yang akan dicapai dalam menjalankan Strategi Proyek.
Anda perlu menjelaskan Keluaran yang langsung dihasilkan oleh setiap rangkaian kegiatan. Keluaran adalah produk yang konkrit yang diperlukan untuk mencapai Tujuan Khusus proyek dan yang akan dihasilkan oleh serangkaian kegiatan

Anda juga perlu membahas Feasibility dari strategi intervensi Anda dari segi teknis, ekonomis, organisasional, dan sosial budaya. Misalnya, dapatkah organisasi anda mencapai dan mempertahankan suatu konsisi? Apakah organisasi Anda akan menyediakan dana bagi proyek tersebut setelah dana dari donor habis? Halangan-halangan apa yang mungkin akan dihadapi?
Untuk dapat memilih suatu Strategi Proyek, biasanya sejumlah pilihan telah ditelaah berdasarkan keefektifan dan feasibility-nya. Anda perlu menyebutkan dengan ringkas pilihan-pilihan utama yang telah Anda pertimbangkan serta menjelaskan mengapa Anda memilih Strategi yang Anda pilih.

Beberapa Pertanyaan Pembantu:
Apa saja komponen kunci dari Strategi Anda? Premis (jika … maka …)
apa yang mendasarinya masing-masing?
Metode apa saja Anda gunakan dalam Strategi ini?
Hasil apa saja yang diharapkan dari setiap komponen Strategi?
Apakah teknologi yang Anda ajukan tersedia dan sesuai untuk kelompok sasaran Anda?
Adakah infrastruktur atau organisasi yang berkaitan dengan proyek Anda, ataukah Anda harus membangunnya terlebih dahulu?
Apakah organisasi pelaksana dapat menanggung pengeluaran tambahan dari proyek tersebut?
Dapatkah organisasi pelaksana mempertahankan kesinambungan kegiatan proyek setelah dana dari donatur habis?
Adakah halangan politis atau birokratis terhadap pelaksanaan proyek tersebut?

Modul 5: Rencana Pelaksanaan (Sumber Daya, Rencana Kerja, Pengorganisasian)

BAGAIMANA CARANYA KAMI AKAN TIBA DI SANA?
Ini adalah bagian inti dari suatu proposal yang menguraikan apa saja yang akan Anda lakukan. Setelah menguraikan ke mana Anda mau pergi dan jalan mana yang akan Anda tempuh, sekarang Anda perlu menguraikan tentang rincian perjalanan itu sendiri.
Anda perlu memulai dengan merinci semua Sumber Daya yang diperlukan baik tenaga manusia, fasilitas, peralatan, maupun bahan-bahan. Uraikan semua sumber daya daya, bukan hanya yang Anda minta dari donor saja. Jelaskan pula sumber daya mana yang sudah tersedia dan dari mana asalnya.

Selanjutnya Anda perlu menampilkan Rencana Kerja yang menguraikan Kegiatan, Target, dan Jadual. Bagian ini dapat disebut juga sebagai Pembagian Tanggung Jawab jika proyek Anda terdiri atas beberapa komponen yang masing-masing dipimpin oleh anggota staf yang berlainan.

Modul 6: Pemantauan dan Evaluasi

Monitoring harus dilakukan secara berkala secara konsisten dan terus menerus baik dalam masa sebelum pelaksanaan proyek sampai selesai proyek

Modul 7: Anggaran (Biaya Kapital, Biaya Operasional)

SEBERAPA BESAR BIAYANYA?
Dalam Anggaran Proyek, Anda perlu menguraikan secara sistematis perkiraan biaya bagi kegiatan-kegiatan yang direncanakan. Meskipun perencanaan Anda harus realistis. ingatlah bahwa Anggaran adalah suatu perkiraan dan bukannya pernyataan final tentang pengeluaran.
Sebagian besar organisasi membedakan antara Biaya Kapital yang dikeluarkan sekali saja dalam perjalanan proyek dan Biaya Operasional yang dikeluarkan secara rutin.

Modul 8: Profil Pembuat Proposal (Organisasi, Pencapaian Sebelumnya)

DAN SIAPAKAH KAMI?
Dalam bagian ini Anda memperkenalkan diri Anda. Bagian ini perlu memuat uraian tentang organisasi Anda. Anda dapat melampirkan brosur atau barang cetakan lain tentang organisasi Anda. Jika tidak tersedia barang cetakan seperti itu, maka Anda perlu menulis suatu uraian singkat yang memuat informasi dasar tentang sifat organisasi Anda, status legalnya, jumlah stafnya, besarnya anggaran organisasi Anda, sumber-sumber dana utamanya, tujuan organisasi, dan wilayah cakupan kerjanya.
Selain informasi di atas, Anda juga perlu mencantumkan riwayat pengalaman yang berhubungan dengan proyek yang Anda ajukan saat ini. Pengalaman apa yang Anda (organisasi Anda) miliki dalam merancang, mengelola, melaksanakan, dan mengevaluasi proyek-proyek sejenis? Pencapaian apa saja yang telah Anda (organisasi Anda) peroleh?
Akhirnya proposal Anda akan semakin kuat jika Anda mencantumkan riwayat singkat dari anggota staf, baik yang sudah maupun akan Anda ikut sertakan dalam proyek tersebut.

LOGICAL FRAME

Logical frame adalah merupakan kerangka berfikir logic yang berisi konsep proyek yang akan dilaksanakan”
Keterangan Logical Frame :
Goal : Tujuan Umum
Purpose : Sasaran Tujuan khusus
Output : Keluaran Proyek
Activities : Aktivitas Proyek
Input Resources : Sumber daya organisasi
OVI : Indikator yang terlihat
MOV : Alat Ukur indikator
Cost : Biaya proyek
Preconditions : Kondisi awal sebelum proyek dijalankan
Asumptions : Asumsi-asumsi yang dijadikan perkiraan awal
Killing Assumption : Faktor penghambat proyek

Penutup

Seperti halnya ketrampilan-ketrampilan lainnya, Anda hanya dapat mencapai keahlian dengan banyak pengalaman dan kerja keras. Janganlah berkecil hati jika Anda gagal pada percobaan pertama. Mungkin Anda belum mengungkapkan gagasan Anda sebagaimana yang Anda pikirkan. Mungkin Anda mengajukan proposal tersebut pada pihak yang keliru, atau pada waktu yang tidak tepat, atau meminta bantuan yang terlalu besar. Ingatlah bahwa pihak yang Anda sodori proposal umumnya adalah orang-orang yang sangat sibuk dan/atau pelaku bisnis yang tidak mudah memberikan bantuan begitu saja

 Berhasilnya penulisan dan penyebaran proposal sama sekali tidak berarti bahwa perjuangan Anda telah selesai. Sesungguhnya perjuangan Anda justru baru dimulai. Proposal yang telah diterima menjadi sebuah kontrak antara pihak pembuat dan penerima proposal. Dalam pelaksanaannya di lapangan mungkin perlu dilakukan penyesuaian-penyesuaian sehingga rancangan suatu proyek perlu memiliki tingkat fleksibilitas tertentu. Strategi yang dirancang dengan teliti, rencana pelaksanaan yang mantap, dan sistem pemantauan dan evaluasi yang baik akan sangat bermanfaat dalam menjamin kesuksesan proyek Anda.

                                                           (Dirangkum dari berbagai sumber By Aorora)

1. Aktivitas Warehousing
2. 5 R
3. Inventory Management
4. Dead Stock Management
5. Stock Opname
6. Sistem Pengendalian Inventory/PO Management
7. Sistem FIFO

PERUNTUKAN GUDANG

UNTUK KEBUTUHAN PEMAKAIAN SENDIRI
UNTUK DISEWAKAN KEPADA PIHAK LAIN (LOGISTICS)

YANG AKAN DIBAHAS DISINI ADALAH GUDANG UNTUK PENGGUNAAN SENDIRI.

 AKTIVITAS PERGUDANGAN

AKTIVITAS PERGUDANGAN

• Penerimaan & Penanganan
• Penyimpanan
• Pengeluaran
• Pengendalian / Pengontrolan
• Perawatan ..

AKTIVITAS PERGUDANGAN (2)
1. PENERIMAAN & PENANGANAN

• Pemeriksaan dokumen (PO, Surat Jalan dll)
• Barang yang belum diperiksa disimpan di “TRANSIT AREA”
• Pemeriksaan Mutu (quality Control)

100 % inspection

Sampling (metode sampling)

• Pemeriksaan mutu boleh juga dilakukan di tempat supplier
• Pemeriksaan quantity barang
• Penyelesaian Administrasi
• Proses Handling yang benar

INCOMING INSPECTION

100 % inspection biasanya dilakukan untuk :

• Supplier baru
• Material Pokok
• Inkonsistensi quality dari supplier
• Ada masalah baru yang timbul

Sampling Inspection dilakukan jika :

• Ada konsistensi mutu material yang dikirim dari supplier
• Tidak ada masalah yang serius dalam pengiriman material

Prosentase sampling ditentukan berdasarkan :

• Konsistensi
• Sistem dan prosedur internal supplier

Jika tidak ada masalah dari waktu ke waktu, prosentase sampling dari satu supplier secara kontinyu akan turun

AKTIVITAS PERGUDANGAN (3)

2. PENYIMPANAN

• Penentuan jumlah unit per kelompok
• Untuk barang kecil dikelompokkan per bungkus dengan qty tertentu
• Pemberian identitas barang
• Penyimpanan di rak secara sistematis
• Penyimpanan berdasarkan prinsip FIFO
• Pemeriksaan kembali untuk barang yang telah disimpan dalam masa tertentu. (Re inspection)
• Buatkan layout penyimpanan barang (Lay out Gudang)
• Jika jenis barang banyak, dalam daftar inventory tuliskan lokasi penyimpanan barang

Klasifikasi penyimpanan dilakukan per kelompok besar, kemudian per kelompok kecil dst.

Penentuan lokasi berdasarkan kategori :

Lokasi Warehouse (jika lebih dari satu gudang)
Lokasi Rak (Lot)
Lokasi subrak

IDENTITAS BARANG BERISI INFORMASI TENTANG :

• NAMA BARANG
• KODE BARANG
• SPESIFIKASI BARANG
• UNIT
• JUMLAH PENERIMAAN
• TANGGAL TERIMA
• NAMA SUPPLIER
• CAP QC PASS
• DLL (SESUAI KEBUTUHAN)

PENGELUARAN

ATURAN MAIN PENGELUARAN BARANG

Otorisasi (tanda tangan)
Data Pengeluaran lengkap (untuk keperluan apa)
Tata cara pengeluaran barang dari lokasi (pabrik)
Pemeriksaan barang keluar pabrik (satpam dll)

Pemeriksaan dokumen permintaan barang
Tanda tangan sesuai otorisasi
Data – data lengkap

PENGENDALIAN / PENGONTROLAN

1. Internal (dilakukan sendiri)
2. External (pihak lain yang independen)

Stock opname

Partial
Total

Pemeriksaan bukti-bukti pengeluaran dan pemasukan yang sah
Administrasi inventory harus independen (tidak dibawah pengaruh kepala gudang).

Dead stock management

PERAWATAN
LAKUKAN PEMERIKSAAN MUTU BARANG JIKA MASA SIMPAN SUDAH MENCAPAI WAKTU TERTENTU (Re QC)

TERAPKAN PRINSIP-PRINSIP 5 R

LANGKAH- LANGKAH 5 R
1. RINGKAS (SEIRI)
2. RAPI (SEITON)
3. RESIK (SEISO)
4. RAWAT (SEIKETSU)
5. RAJIN (SHITSUKE)

Tujuan Implementasi 5R

5R Sebagai dasar KAIZEN di tempat kerja atau GEMBA
. Kaizen di tempat kerja (GEMBA) harus diawali
dari 2R (RINGKAS(SEIRI) dan RAPI(SEITON))
2. Pembersihan (RESIK/SEISO) dapat menemukan keadaan Abnormalitas.
3. “Kebersihan” (RAWAT/SEIKETSU) dimulai dari “Disiplin”
(RAJIN/SHITSUKE)

INVENTORY MANAGEMENT

JENIS – JENIS INVENTORY

1. INCOMING INVENTORY (BAHAN BAKU)
2. WORK IN PROCESS (WIP) INVENTORY
3. INVENTORY BARANG JADI (FINISHED GOODS

MENGAPA INVENTORY DIBUTUHKAN ??

FUNGSI-FUNGSI MASING-MASING INVENTORY (1)

INCOMING (RAW MATERIAL)
1.1 Mengatasi keterlambatan supply
1.2 Mendapatkan discount khusus untuk qty tertentu
1.3 Antisipasi kedepan (kerusuhan, pemogokan dll)
1.4 Jika ada kebijakan pemerintah yang bisa mengakibatkan kenaikan harga..

PROCESS (WIP)
2.1 Fleksibilitas produksi, terutama jika mesin breakdown
2.2 Stabilisasi tingkat output per proses jika ada variasi order
2.3 Meningkatkan utilisasi pabrik, proses dan tenaga kerja..

FINISHED GOODS

3.1 Meningkatkan fungsi customer service (barang diorder langsung ada)
3.2 Sebagai buffer stock jika ada masalah di proses produksi atau kesulitan bahan baku (customer service)
3.3 Mengatasi fluktuasi permintaan , khususnya untuk “seasonal products”  Balancing Tools
3.4 Mengantisipasi terjadinya masalah di pabrik atau di pemasok (pemogokan, dll)…

MENGAPA INVENTORY PENTING ??

• Nilainya sangat signifikan
• Resiko (potensi) kerugian
• Over stock
• Kehabisan Stock
• Peluang untuk cost saving
• Law of tens

Karena nilainya sangat signifikan, maka perlu untuk :

Diketahui nilainya secara pasti
Dkendalikan jumlahnya
Dikendalikan pergerakannya
Cepat dideteksi jika terjadi inefisiensi
Dikendalikan penggunaannya..

DEAD STOCK MANAGEMENT

PENYEBAB TERJADINYA DEAD STOCK (1)

Perubahan disain atau komposisi atau spesifikasi tanpa disertai dengan perhitungan yang matang atau tanpa koordinasi yang baik.

Kesalahan prediksi :

Product life time lebih pendek dari yang diperkirakan
Daya serap pasar tidak sebesar yang diperkirakan
Sistem pengendalian stock yang buruk. (Menurut data, stock sudah habis, ternyata kemudian barang tersebut masih ditemukan)
Pada waktu mengorder barang tidak mengetahui posisi stock yang sebenarnya (Over Stock)

Rencana kerja terlalu sering berubah-ubah (terutama sales forecasting)
Kesalahan dalam pemesanan barang

Barang Kadaluwarsa karena :
1. Over Stock (terlalu lama disimpan, mutunya menurun)
2. Sistem FIFO tidak benar.

LANGKAH-LANGKAH PREVENTIVE

Data stock harus akurat
Penyusunan di rak teratur dan rapi
Hindari terjadinya penyebab yang sudah dibahas

STOCK OPNAME

Sering juga disebut Stock Take
Adalah salah satu cara untuk mengetahui stock yang ada dengan cara menghitung langsung fisik barang yang ada
Biasanya dibandingkan juga dengan stock administrasi. Jika ada selisih biasanya dilakukan penyesuaian (adjustment) antara stock fisik dan stock administrasi

JENIS STOCK OPNAME

STOCK OPNAME TOTAL
- Menghitung seluruh stock yang ada sekaligus.
STOCK OPNAME PARTIAL
- Menghitung sebagian stock yang ada secara bergiliran (Cycle Counting).

Mengapa Cycle Counting Dibutuhkan ?

CARA MELAKUKAN CYCLE COUNTING
Kelompokkan semua jenis barang ke dalam kategori, misalnya :
Fast Moving Stock = A
Slow Moving Stock = B
Very Slow Moving / Dead Stock = C
Tentukan Cycle Time untuk masing-masing kategori, misalnya :
Kategori A = 20 Hari Kerja, B = 30 Hari Kerja dst
Hitung Jumlah Item Yang harus dicocokkan setiap harinya
Buat Daftar jenis barang Per kategori
Buat schedule stock opname per hari Sehingga seluruh Jenis Barang Yang masuk kategori tsb selesai dihitung dalam 1 siklus
Setiap Jenis Barang sekurang-kurangnya setahun sekali dihitung
Buat Laporan Hasil cycle counting, dan lakukan adjustment berdasarkan prosedur yang sudah ditentukan.
Hati-Hati Dalam melakukan justifikasi selisih stock.

RESIDUAL BALANCE COUNTING

Cara ini efektif jika digunakan sistem on line stock
Setiap kali pengambilan atau penempatan barang, crew menghitung sisa stock yang ada di rak.
Hasil penghitungan ini dilaporkan ke sistem (Komputer)
Jika ada selisih / perbedaan, maka segera diambil tindakan lebih lanjut

MANFAAT STOCK OPNAME (TOTAL / PARTIAL) :

Memberikan gambaran tentang apa yang sebenarnya terjadi di gudang , kadang-kadang hal yang tidak terduga bisa terjadi, misalnya kebocoran internal dll
Data ini bisa digunakan oleh pihak accounting untuk meningkatkan akurasi laporan keuangannya
Bisa digunakan untuk melakukan trace back (penelusuran) terhadap penyebab terjadinya variance.
Bisa digunakan sebagai salah satu bahan performance appraisal dari staf gudang (misalnya penilai di akhir tahun).

MASALAH YANG SERING TERJADI

Barang rusak dalam penyimpanan
Rusak dalam handling
Salah menyimpan barang
Gangguan lain Misalnya : Tikus, Rayap, Kecoa dll
Banjir
SELISIH STOCK (Fisik Vs Administrasi)
Stock tidak mencukupi

TIP – TIP UNTUK STOCK OPNAME
Pada waktu pelaksanaan stock opname, tidak boleh ada barang keluar atau masuk (Freezing)
Penghitungan harus dilakukan oleh pihak independen (pihak yang tidak berkaitan dengan barang yang akan dihitung)
Jika diperlukan akurasi yang tinggi, sebaiknya satu jenis barang dihitung oleh dua orang / kelompok yang berbeda dalam waktu yang tidak bersamaan

LANGKAH-LANGKAH YANG PERLU DILAKUKAN
Sebelum Stock Opname :
- Rapikan semua barang yang ada digudang
- Semua barang sudah dalam kemasan yang benar
- Buat tabel jenis barang yang perlu dihitung
- Tentukan siapa saja yang bertanggung jawab menghitung masing-masing jenis barang tersebut. Jika perlu buatlah kepanitiaan untuk tujuan stock opname ini

Pada Saat Stock Opname :
- Lakukan penghitungan sampai tuntas
- Jika hasil penghitungan berbeda diantara dua kelompok, lakukan penghitungan bersama-sama.
- Pastikan semua barang sudah dihitung dan hasil penghitungan sudah benar

Setelah Stock Opname :
- Buat Laporan hasil stock opname
- Hitung penyimpangan (variance) masing-masing barang (fisik Vs administrasi)

PASCA PELAPORAN VARIANCE :

- Pelajari item barang yang selisih. Jika jumlah item barang Banyak, lihat barang-barang dengan selisih terbesar.
- Beri perhatian khusus dan selidiki penyebab selisih tersebut dan ambil langkah-langkah perbaikan.
- Bandingkan dengan hasil stock opname sebelumnya, apakah barang ini bermasalah terus. Jika Ya, cari solusinya segera, a.l.
- Buat tugas pengontrolan khusus untuk barang-barang tersebut (Misalnya dikontrol setiap hari).
- Simpan di tempat khusus yang hanya bisa diakses oleh orang tertentu.
- Masukkan hasil variance ini sebagai salah satu point penilaian karyawan (Performance Appraisal).

JENIS ALAT KONTROL STOCK

STOCK CARD (KARTU STOCK)
KOMPUTER (PROGRAM INVENTORY)

KARTU STOCK (1)

- Setiap Barang Mempunyai satu kartu stock
- Setiap pemasukan dan pengeluaran barang yang sama dicatat pada kartu yang sama

KELEMAHAN :
- Resiko salah besar (salah pencatatan, penjumlahan dll)
- Pengontrolannya sulit (sulit diperiksa bukti transaksi)
- Pengolahan data tidak tersedia
- Data mudah dirubah oleh orang lain, karena tersimpan di tempat yang umum (Iseng atau mempunyai tujuan tertentu)

KELEBIHAN :
- Posisi stock dengan mudah bisa diketahui oleh petugas gudang
- Tidak membutuhkan teknologi yang tinggi
- Biaya Investasi rendah
- Tidak membutuhkan manpower skill yang tinggi

PROGRAM KOMPUTER
Ciri – Ciri :

Ada operator yang bertanggung jawab melakukan data entry.
Operator melakukan data entry berdasarkan bukti-bukti transaksi yang sah. Bisa juga dengan menggunakan bar code.
Data disimpan di PC (lokal) atau server
Biasanya sistem multi user, bisa digunakan oleh banyak orang.

KEUNTUNGAN :

Faktor Human error lebih kecil
Mudah dilakukan trace back
Lebih cepat
Datanya mudah diolah lebih lanjut
Sharing data dengan divisi lain sangat mudah (Purchasing, PPIC dll)

KELEMAHAN :

- Perlu Investasi (Soft Ware dan Hard Ware)
- Man Power Requirement lebih tinggi
- Membutuhkan waktu yang lebih lama untuk menguasai sistemnya. (Masa Adaptasi lebih lama)
- Jika ada masalah, sulit dikompromikan (tidak fleksibel)-> GIGO
- Kadang-kadang ada masalah yang tidak terdeteksi.

INGAT

Sistem apapun yang digunakan, harus :

1. Menjawab posisi stock setiap saat
2. Memungkinkan Trace Back lebih mudah
3. Human Error bisa ditekan sekecil Mungkin
4. Bisa Menekan variance (selisih) stock fisik vs administrasi.
WASPADAI JIKA STOCK ANDA SELISIH TERUS MENERUS

SISTEM PENGENDALIAN STOCK DENGAN PO MANAGEMENT SYSTEM

 Adding Safety Stock

The Replenishment Cycle

Overview of Forecasting Factors

Masalah – masalah PO Management

- Rumus PO masih salah
- Data Stock tidak akurat
- Rencana Jual tidak akurat
- Skill estimasi jual (BM) kurang akurat
- Pasar yg unpredictable
- Gudang perlu pembenahan
- Principal
- Stock terbatas
- Minimal order
J- adwal pengiriman tdk tepat

STOCK DEPO

Gudang Baik
Gudang BS
Mobil Box
Saldo Awal & Saldo Akhir
Cut Off ??
Stock Opname Harian

 Forecasting

Rencana Jual P-1
Rencana Jual P-2

Angka Bantu

Target
Rata-rata Jual per Pekan (4 pekan terakhir)

Situasional

Program Marketing
Program Kompetitor
Peak Season
Liburan Sekolah (tergantung jenis industri/bisnis)
Force Majeur

Realisasi PO

Barang Dalam Perjalanan
Jadwal Tiba
Service Level Principal
Lead Time

PARETO SYSTEM

RULE 20/80

20% DARI JENIS BARANG DI INVENTORY
AKAN BERNILAI 80% DARI TOTAL ARV
(ARV = ANNUAL REQUIREMENT VALUE)
Dengan Mengontrol ini, akan memberikan
Hasil Yang Sangat Besar Buat Perusahaa

UTILISASI GUDANG

Utilisasi Ruangan akan meningkatkan daya tampung gudang tetapi di lain pihak akan meningkatkan kompleksitas pengambilan barang (Cost per M2 rendah tetapi Picking Cost Meningkat)
Menambah luas gudang akan menurunkan kompleksitas pengambilan barang, tetapi di sisi lain jarak antar barang menjadi lebih jauh dan meningkatkan cost per M2
Dibutuhkan optimalisasi antara parameter :

luas ruangan
Picking system
Handling System
Information System

SISTEM FIFO

FIFO = FIRST IN FIRST OUT
Ada 2 jenis sistem FIFO :
FIFO Fisik :
Barang secara fisik disusun berdasarkan prinsip FIFO
FIFO Administrasi :
Barang secara administrasi disusun berdasarkan urutan masuk dan keluarnya. Biasanya tujuannya untuk mendapatkan harga perolehan masing-masing barang.

CARA MENERAPKAN SISTEM FIFO secara fisik

- TEMPAT PEMASUKAN DI SISI YANG BERBEDA DENGAN TEMPAT PENGAMBILAN UNTUK SATU JENIS BARANG ATAU KELOMPOK BARANG
- PEMASUKAN BARANG DI BELAKANG, PENGAMBILAN DI DEPAN
DISUSUN SECARA TERATUR

JENIS BARANG TERTENTU ADA YANG SANGAT SENSITIF TERHADAP FIFO, DAN ADA YANG KURANG SENSITIF. PENENTUAN SISTEM FIFO YANG AKAN DIGUNAKAN SANGAT TERGANTUNG DARI JENIS BARANG YANG BERSANGKUTAN.

SISTEM FIFO FISIK ADA 2 MACAM :
- BERDASARKAN URUTAN MASUK
- BERDASARKAN EXPIRY DATE (FEFO)

                                               ( Presented By Tenaka B)

4 P Toyota Philosophy
Di tingkat yang paling fundamental, para pemimpin Toyota melihat perusahaan sebagai sebuah sarana untuk memberi nilai tambah bagi prlanggan, masyarakat, komunitas dan juga karyawan. Hal ini menjadi fondasi bagi semua prinsip yang lain
Process
Para pemimpin Toyota belajar melalui bimbingan dan pengalaman bahwa jika mereka mengikuti proses yang benar, mereka akan memperoleh hasil yang benar. Sebagian akan langsung menambah profit tetapi sebagian lainnya merupakan investasi jangka panjang akan menghasilkan pengurangan biaya dan peningkatan kualitas
People and Partner
Berilah nilai tambah pada organisasi anda dengan memberi tantangan pada karyawan dan perusahaan mitra anda untuk bertumbuh. Toyota Production System (TPS) disebut sebagai sistem “rasa hormat pada kemanusiaan” karena tidak hanya menciptakan lingkungan yang bebas tekanan, namun juga lingkungan yang menantang untuk memaksa orang berpikir dan bertumbuh
Problem Solving
Pecahkan akar permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran organisasional. Ketika sesorang belajar suatu pelajaran penting, mereka diharapkan membagi dengan orang lain yang menghadapi masalah yang sama, sehingga perusahaan dapat belajar
Filosofi sebagai fondasi

• Ambil keputusan manajemen Anda berdasarkan filosofi jangka panjang, walaupun itu mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek

Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar

• Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengungkapkan masalah ke permukaan
• Gunakan sistem “tarik” untuk menghindari produksi berlebih
• Ratakan beban kerja (bekerja seperti kura-kura, jangan seperti kelinci)
• Bangun budaya menghentikan proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal
• Pekerjaan dan proses yang terstandarisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan
• Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi
• Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu karyawan dan proses Anda

Menambah nilai organisasi dengan mengembangkan karyawan dan perusahaan mitra anda

•  Tumbuhkan pemimpin yang bebar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain
• Ciptakan individu dan tim yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda
• Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan perbaikan

Menyelesaikan akar permasalahan secara terus-menerus mendorong pembelajaran organisasi

• Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya
• Ambil keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan itu dengan seksama, kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat
• Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri yang tanpa kompromi dan perbaikan yang berkesinambungan

Definisi Tujuan Perusahaan

Jenis Pemborosan
1. Produksi berlebih (overproduction)

Memproduksi sesuatu lebih awal atau dalam jumlah lebih besar daripada yang dibutuhkan oleh pelanggan

2. (Waktu) menunggu

Pekerja hanya mengamati mesin otomatis, menunggu tahap selanjutnya, menunggu alat, pasokan, komponen, kehabisan material, keterlambatan proses, kerusakan mesin, bottleneck kapasitas

3. Transportasi atau pengangkutan yang tidak perlu

Memindahkan barang dalam proses (work in process / WIP) daru satu tempat ke tempat lain

4. Pemrosesan secara berlebih atau keliru

Gerakan yang tidak perlu dan barang yang cacat akibat alat dan rancangan produk yang buruk, pemborosan ketika membuat produk dengan kualitas lebih tinggi dari yang diperlukan

5. Persediaan berlebih

Lead time panjang (keterlambatan), barang kadaluarsa, barang rusak, peningkatan biaya transportasi dan penyimpanan, menyembunyikan ketidakseimbangan produksi

6. Gerakan yang tidak perlu

Gerakan yang tidak memberi nilai tambah pada komponen, seperti meraih, mencari, menumpuk komponen, berjalan

7. Produk cacat

Perbaikan atau pengerjaan ulang, barang rongsokan, memproduksi barang pengganti, inspeksi yang sia-sia (waktu, tenaga)

8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan

Hilangnya waktu, ide, keterampilan, peningkatan dan kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan

Penyebab Kesalahan

• Penyimpangan dari metode pekerjaan yang telah ditetapkan (pekerjaan harus distandarisasi sebelum mengusahakan poka yoke / pengoreksi kesalahan)
• Kehilangan komponen (atau komponen dari pekerjaan)
• Komponen yang tidak tepat (perhatikan komponen yang dapat saling tertukar)
• Setup yang salah (alat atau setting yang salah)
• Kesalahan dalam informasi atau dokumentasi
• Kesalahan dalam urutan mengetik (perhatikan rentetan nomor yang panjang)
• Salah menginterprestasikan kesalahan mengetik (cari deskripsi, nomor dan tampilan yang serupa)
• Mengenali kesalahan tetapi gagal memisahkannya atau memperbaikinya

Disarikan Oleh Yanto dari buku “Toyota Way” (Jeffrey K. Liker)
(Aorora)

Supply Chain Management

Operationalizing the concept of supply chains

What is the mission of Supply Chain Management ?

To get the right goods or services

To the right place

At the right time

And in the desired condition (desired levels of delivered service and quality at lowest possible cost), while making the greatest contribution to the firm

 What is a Supply Chain??

The Supply Chain Management Is Show us about Flow Of Good , Information and Cash

INTERNAL vs. EKSTERNAL SUPPLY CHAIN

Persamaan antara Logistics Management & Supply Chain Management :

•  

  Keduanya menyangkut pengelolaan Flow of Goods atau Services

  Keduanya menyangkut pengelolaan mengenai pembelian, pergerakan, penyimpanan, pengangkutan, administrasi dan penyaluran barang

  Keduanya menyangkut usaha untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan barang

Perbedaan antara Logistics Management & Supply Chain Management :

Supply Chain Management

The set of activities involved in designing, planning, and executing the flow of demand, supply, and crash across a supply chain

                                (By Tenaka B)